Magdalena Robak

Członkowie Zarządu mieli różną wizję firmy. Dodatkowo u niektórych pojawiło się poczucie niedoinforrmowania (a wręcz pomijania) odnośnie podejmowanych działań oraz różne spojrzenie związane z efektywnością funkcjonowania firmy. W konsekwencji pojawiały się silne - widoczne dla pracowników - napięcia we współpracy i niespójności (a wręcz sprzeczności) w decyzjach. Odbijało się to na atmosferze, pojawiło się zagrożenie odejściem kluczowych pracowników.

Często podczas dyskusji o tym, co to znaczy być dobrym szefem przewijają się cztery pojęcia, które są zamiennie używane przez Uczestników: kierownik, menedżer, lider i przywódca. Czy faktycznie są to pojęcia tożsame?

Delegowanie to PROCES przekazywania odpowiedzialności, władzy i upoważnień, którego celem jest nie tylko zrealizowanie zadania. Jest nim - wg mnie przede wszystkim - rozwój pracownika, a tym samy całej Twojej firmy. W tym artykule zamieszczam kilka fiszek podsumowujących elementy, o których warto pamiętać. Enjoy & share!

Poznaj ideę facylitacji, zobacz z w jakich procesach może być przydatna oraz jak korzystać z wybranych metod. Zapraszam do krótkiego audio-przeglądu czterech metod facylitacji :)

Czerwiec to dla niektórych przedsionek wakacji, dla niektórych „dzień, jak co dzień”, a dla niektórych szczyt sezonu. Niezależnie od tego, w jakim momencie Ty jesteś chciałabym, aby ten artykuł był dla Ciebie momentem zatrzymania. Okazją do powiedzenia sobie „STOP”, wzięcia głębokiego oddechu i dania sobie chwili na pomyślenie. Nie o biznesie, nie o Klientach, nie o rynku. O sobie. I Twojej roli zawodowej.

Krótka opowieść o tym, jaka była moja droga zawodowa i co to oznacza dla naszej współpracy. Dla mojego życia poza pracą zresztą też :)

Kluczowy cel firmy, która realizuje działania rozwojowe to inwestycja w działania, które rzeczywiście ZMIENIĄ sposób postępowania Uczestników, czyli BY WIEM i POTRAFIĘ = DZIAŁAM. Jakimi działaniami Przełożeni mogą - a nawet powinni - wesprzeć swoich pracowników, by szkolenie przyniosło trwałą zmianę? Zapraszam do check-listy i mini-przewodnika do pobrania.

W marcu 2019 roku poprosiłam na FB o trzymanie za mnie kciuków. Nie zdradzałam, o co chodzi, żeby – jak to się mówi – nie zapeszyć. Obiecałam jednak, że „potem wszystko wyjaśnię”. I teraz właśnie nadszedł ten moment. Zapraszam do trzeciej, ostatniej już części "Opowieści o Dziewczynce i Panu Angielskim".

W marcu 2019 roku poprosiłam na FB o trzymanie za mnie kciuków. Nie zdradzałam, o co chodzi, żeby – jak to się mówi – nie zapeszyć. Obiecałam jednak, że „potem wszystko wyjaśnię”. I teraz właśnie nadszedł ten moment. Zapraszam do drugiej części Opowieści o Dziewczynce i Panu Angielskim.

W marcu 2019 roku poprosiłam na FB o trzymanie za mnie kciuków. Nie zdradzałam, o co chodzi, żeby – jak to się mówi – nie zapeszyć. Obiecałam jednak, że „potem wszystko wyjaśnię”. I teraz właśnie nadszedł ten moment. Zapraszam do Opowieści o Dziewczynce i Panu Angielskim.

Pierwszy artykuł wprowadzający do warsztatu „Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi: Rola lidera” (II Kampus Zarządzania Projektami pm2pm) opowiadał o podejściu, na którym będziemy bazować podczas spotkania i przybliżał teoretyczne aspekty związane z rolą lidera w zarządzaniu konfliktami. Zapraszam Cię teraz do krótkiej opowieści o badaniu, które utrwaliło moje przekonanie, że zarządzanie konfliktem jest tak ważną kompetencją lidera projektu.

Postaje wiele różnych sposobów definiowania celów. Najczęściej stosowanym jest SMART - choć słowa od litrerek są bardzo różne. Pokusiłam się o własny model definiowania celu uzupełniający / poszerzający klasyczny SMART - a nuż ten właśnie komuś z Was podpasuje :)

PYTANIA NA ROZGRZEWKĘ:

1. Co oceniasz w jakości swojej pracy, jako lidera?
2. Od kogo uzyskujesz feedback o jakości swojej pracy?

W pierwszej części artykułu przedstawiłam pięć potencjalnych blokad dla zaangażowania pracowników. Odwołałam się do Modelu Potrzeb Społecznych Mózgu (Modelu SCARF⁰¹). To one mogą powodować, że pracownik może wykazywać niechęć do zadania, które według jego szefa jest wspaniałą szansą i okazją. W tej częsci zapraszam do poznania sposobów poradzenia sobie z blokadami. 

Ostatnio podczas warsztatów usłyszałam od jednego z menedżerów z branży IT: „Magda, ja kompletnie nie rozumiem... rozmawiam z pracownikami z pokolenia Z, proponuję im, żeby zdobyli certyfikaty, dzięki którym ich wartość na rynku wzrośnie i mówię, że zapłacę... próbuję dać im nowe, ciekawe zadania i wyzwania a potem czekam, czekam, czekam... i nikt do mnie nie przychodzi... o co chodzi?”. O to, że niektórzy ludzie najpierw potrzebują stworzenia odpowiednich warunków.

PYTANIA NA ROZGRZEWKĘ:

1. Jak chcesz, żeby wyglądały Twoje relacje z zespołem?
2. Jak chcesz, żeby pracownicy współpracowali ze sobą i z otoczeniem?

W zespole pojawiły się napięcia i problemy ze współpracą. Rozpoczęło się od lekkiego narzekania, które potem przerodziło się w utrudnianie sobie pracy, wypowiadanie negatywnych opinii o współpracownikach i całym zespole, skarżeniu się do dyrekcji (pomijając bezpośredniego przełożonego). Po kilku takich sytuacjach i rozmowach wewnętrznych zespół otrzymał „ostatnią szansę”, czyli spotkanie z konsultantem zewnętrznym, by omówić sytuację i jej przyczyny oraz wypracować akceptowalne dla wszystkich rozwiązania (jeśli to będzie możliwe).

W trakcie dyskusji na FB w grupie "Trener Trenerowi Trenerem" zostałam "wywołana do odpowiedzi", czy mam jakiś clean-sposób na retrospektywę w projekcie. Zaś w trakcie XXI Konferencji IPMA otrzymałam pytanie, czemu ostatnio mniej piszę... Dzięki Waszej motywacji, Panowie, powstał ten oto wpis z konkretnym narzędziem wykorzystującym metaforę oraz Clean Language :) Do zastosowania "od ręki". Enjoy!

Wiemy, że wspólne wartości pomagają nam w środowisku VUCA jednocześnie zachować kierunek i dopasowywać się do bieżącej sytuacji. Niestety w toku wspólnej pracy okazuje się, że pojęcia, które na początku wydawały się dla nas jednoznaczne przestają takie być… Czasem są to subtelności a czasem różnice na poziomie fundamentalnym. Dzieje się tak między innymi dlatego, że bardzo często pozostajemy na poziomie uniwersalnych wartości i powierzchownych definicji.

PYTANIA NA ROZGRZEWKĘ:

1. Jakie wyniki masz osiągać i jakie procesy Cię dotyczą?
2. Z jakimi innymi obszarami w firmie musisz współpracować i czego one oczekują?
3. Czego oczekuje od Ciebie twój Szef… i czego Ty od niego?

4 metody - 5 doświadczeń - 5 dni. Czyli Warszawskie Preludium do MTF2018 w pigułce :)

• Facylitacja i drama
• Zasada Pareto w facylitacji, czyli praktyka w Metodyce Process Iceberg®
• Technology of Participation i „Lepka Ściana”
• Facylitacja Clean oparta na dialogu z metaforą

W firmie pojawiły się uwagi Klientów wobec jakości pracy działu obsługi Klienta. Klienci zwracali uwagę na brak uprzejmości w komunikacji, brak zaangażowania i zrozumienia ich potrzeb. Firma podjęła decyzje o szkoleniu pracowników działu, by nauczyli się profesjonalnego kontaktu z Klientami.

PYTANIA NA ROZGRZEWKĘ:

1. Czego mogą się obawiać Twoi ludzie, gdy stajesz się ich szefem?
2. Co możesz zrobić/zrobiłeś, żeby zmniejszyć te obawy?

Książka „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie” Anny Sarnackiej-Smith (Wyd. MT Biznes 2017) może być inspiracją dla obecnych i przyszłych liderów, dla osób doświadczonych a także nowych w tej roli. Mam poczucie, że niezależnie czy jesteś formalnym liderem czy nie – ta książka może być dla Ciebie inspiracją w zakresie budowania relacji ze sobą i z drugim człowiekiem.

Podczas warsztatów często słyszę to pytanie „Jakim liderem powinienem być w relacji z moim zespołem?”. Chciałoby się odpowiedzieć krótko: skutecznym i efektywnym. Te elementy jednak zdecydowanie łatwiej ocenić z perspektywy czasu. Czy można zrobić coś wcześniej?

Instytucja podjęła decyzję o przeprowadzeniu szkoleń z zakresu efektywnej współpracy w zespole dla wszystkich swoich pracowników. Badanie satysfakcji wykazało, że w pionach brak jest wspólnej wizji działania, zespoły nie współpracują ze sobą a między ludźmi jest dużo napięć.

PYTANIA NA ROZGRZEWKĘ:

1. Jakie są Twoje podstawowe funkcje, jako szefa?
2. Co należy, a co nie należy do Twoich zadań, odpowiedzialności, zakresu decyzyjności?

Model 7U© powstał, by uporządkować proces pracy facylitatora korzystającego z filozofii i narzędzi podejścia Clean przy wspieraniu pracy grup i zespołów. Pokazuje kolejne etapy - od zdefiniowania zasad współpracy grupy po opracowanie Karty Projektu Zmian - oraz efekty, jakie na nich są osiągane. Zapraszam do cyklu mini-artykułów przedstawiających Facylitatora pracującego w Modelu 7U© i sam model :)

POWRÓĆMY DO PODSTAW W BUDOWANIU ZESPOŁU

Czy naprawdę zawsze potrzebujemy imprez wyjazdowych z paintballem, off-roadem, czy spływem kajakowym? Zanim podejmiemy decyzję, że bez imprezy z gotowaniem się nie obejdzie – przypomnijmy sobie o podstawach… One też – jeśli są odpowiednio zaplanowane i zrealizowane – potrafią wzbudzić emocje i przynieść zakładane rezultaty: zbudować TEAM z teamu.

Model DECISION MAKING FOR LEADERS od wielu lat jest przeze mnie wykorzystywany w pracy z liderami – i tymi „świeżymi”, i tymi, którzy od dawna prowadzą zespoły. Tymi, na stanowiskach liniowych i tymi na najwyższych, właścicielskich. Książka "Szefie, angażuj zespół" Roberta Zycha bardzo jasno i prosto wskazuje praktyczne aspekty zastosowania modelu w podejmowaniu decyzji menedżerskich i wyborze optymalnego stylu przywództwa. 

Niemądry to wędrowiec, który pociągnięty urokiem ukwieconych łąk zapomina dokąd miał zamiar skierować swe kroki. Grzegorz I Wielki

Szanowny Kliencie,

czasem świetnie wiesz, co chcesz osiągnąć wydając pieniądze na szkolenie lub inne działania rozwojowe. A czasem wiesz po prostu, że „masz problem/wyzwanie” i nie masz pojęcia, co z tym zrobić. I to jest ok. 

Dawno temu żył sobie Trener, nazywał się Narzędziowy. Miał pragmatyczny umysł i podczas szkoleń skupiał się na tym, by Uczestnicy poznali i przećwiczyli konkretne narzędzia oraz rozumieli, dlaczego warto je stosować i jaki cel im przyświeca. Zawsze dążył też do tego, żeby wiedzę wypracowywać wspólnie, w oparciu o przeżycia i przemyślenia Uczestników. Model, schemat, definicja były „kropką nad i”.

Przywództwo trafiło do ISO 9001. Nareszcie! O przywództwie, jako podstawowej zasadzie zarządzania jakością, mówiła oczywiście norma ISO 9000: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Jednak w ISO 9001 rozdziału takiego nie było. Była „Odpowiedzialność kierownictwa”, jednak… słowa czynią różnicę.

Klientka przechodziła przez czas, w którym starała się lepiej dodefiniować siebie w roli i otoczeniu zawodowym. Zależało jej, żeby dobrze czuć się ze zmianami, które dzieją się aktualnie i które się zadzieją. By podjąć dobre dla siebie decyzje. By jej działania realizowały cele dla niej samej oraz dla innych w jej życiu zawodowym i prywatnym.

Pierwsze szkolenie dla liderów zespołów poświęcone było zadaniom i narzędziom lidera w procesie kierowania (planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrola). Zgodnie z planem po kilku miesiącach zorganizowano warsztat, który miał wzmocnić tamte umiejętności oraz pogłębić świadomość własnej roli. Zrobiliśmy to korzystając z pracy z metaforą i przestrzenią. Dzięki temu praca na poziomie konkretnych technik stała się wtórna. A co wysunęło się na pierwszy plan?

Mieszkał na skraju osady, miał warsztat, w którym budował różnorodne konstrukcje. Każdy, kto wiedział, co chce mieć, jakie złożyć zamówienie, dostawał to, co zamówił. Nikt nie był zawiedziony, a Rzemieślnik ceniony... 

Zespół trenerów, który od lat ze sobą współpracuje pod wspólną marką odczuł, że „coś się rozjeżdża”, że ich zaangażowanie i energia we wspólnej pracy opada. Nastąpił częściowy rozłam, dwie osoby odeszły w niezbyt przyjaznej atmosferze. Ci, którzy pozostali zaczęli sobie zadawać pytanie „Po co my to w ogóle razem robimy?”.

W trakcie badania zaangażowania Właściciele Firmy dowiedzieli się, że ich pracownicy oczekują jasnego określenia kierunku działania oraz ich roli. Wyzwaniem było uspójnienie wizji Firmy przez dwójkę Właścicieli. Od kilku lat w konkurowały ze sobą: doświadczenie w biznesie korporacyjnym oraz biznes rodzinny.

Podejście Clean to forma pracy (indywidualnej, z grupami i z zespołami), która dzięki przyjętej przez facylitatora postawie tworzy bezpieczną, nieingerującą przestrzeń zmiany i rozwoju. 

Przy projektach rozwojowych dobrym punktem wyjścia jest Project Canvas. Pomaga uporządkować myślenie i skoncentrować je na kluczowych elementach:

Liderzy w organizacji szkolili się przez jakiś czas z zakresu zarządzania zespołem. Przeszli proces kierowania, budowanie autorytetu, feedback, coaching i wiele, wiele innych tematów. Przy kolejnych spotkaniach zawsze pojawiało się pytanie: Co wdrożyliście? I odpowiedź: Część się udało, na część nie było czasu bo wiesz... kryzysy, te sprawy.

Do grupy sympatyków Clean dołączyłam w 2014 roku... Poszukiwałam narzędzia, które odhaczy mnie i grupy od pracy analityczno-umiejętnościowej, które da nam flow, pomoże sięgnąć głębiej... ale tylko tak głęboko, jak Uczestnicy sobie życzą. Szukałam i znalazłam. Wzięłam udział w Podróży z Metaforą Osobistą i zakochałam się w tej metodzie :)

Pytania T+/- z Clean Language są GENIALNE do modelowania procesów. Dziś wykorzystałam je do modelowania procesu rozmowy korygującej błędy jakościowe pracowników. Rozmowa prowadzona jest z liderami a liderzy potem rozmawiają z pracownikami. Wyszedł nam piękny proces zakończony mailem od liderów z potwierdzeniem, że rozmowa się odbyła.

Gdy kilka miesięcy temu ponownie czytałam „Zarządzanie poprzez misję” (P. Cardona, C. Rey) utkwiło mi w mózgu zdanie, w którym pojawiło się znane nam wszystkim hasło ‘zasoby ludzkie’. Mignęło mi, że skoro ludzie są zasobem organizacji – tak jak budynki, maszyny, samochody – to czy firmy dbają o nich tak samo, jak o pozostałe zasoby?

Najbardziej zachwycił mnie space...

Clean coaching? O co w tym chodzi? Jakieś sprzątanie? Bieganie po sali szkoleniowej z mopem? 

W ramach definiowania własnej tożsamości lider (Dyrektor Zarządzający) określił, że chce zarządzać spójnie ze swoją osobowością i kluczowymi motywami. Główną ideą było osiąganie wyników dzięki inwestowaniu w poczucie bezpieczeństwa ludzi a nie osiąganie wyników poprzez ludzi-tryby maszyny.

TRIZ opiera się na dwóch elementach: macierzy parametrów i 40 'trikach'. Opisane są czysto technicznie (ciężar, czas, automatyzacja, straty substancji itp.). Wierzyłam, że da się to zastosować także do obszarów "miękkich"... Jeśli nie w całości to choć w części - by otworzyć na inne myślenie. I dało się.

Pojawiły mi się problemy ze stroną – długie wczytywanie, lekko rozwalony układ (który powinien być stały), info z google o problemach z analityką... Odezwałam się do firmy, która przejęła jakiś czas temu hosting mojej strony (przynajmniej takiego maila dostałam). Na maila o pomoc nikt nie odpowiada (dodatkowo 2 tygodnie temu wysłałam pytanie o to, kto i jak może mi pomóc zaktualizować szablon – do tej pory milczenie), więc dzwonię...

Lider miał konflikt z jednym z podwładnych, który złamał hierarchię komunikacji. Lider odebrał to, jako naruszenie jego autorytetu – w oczach szefów i innych podwładnych. Zareagował emocjonalnie – podniósł głos, przestał witać się z pracownikiem. Napięcie narastało, podwładny zaczął dostrzegać w ich kontaktach działanie przeciwko sobie (nawet, jeśli lider miał poczucie obiektywizmu).

Rozmawiasz z Klientem, który właśnie mówi Ci, że projekt, którym kierujesz musi, ABSOLUTNIE MUSI, być domknięty w krótszym czasie… Czujesz, jak w gardle rośnie Ci gula, puls zaczyna skakać i na końcu języka tarmoszą Ci się mocne słowa… Zanim wybuchniesz (lub po - tak na przyszłość) - daj sobie 8 chwil na przemyślenia.

Podczas konsolidacji firma połączyła działalność trzech poprzednio odrębnych strukturalnie, terytorialnie oraz merytorycznie spółek. Kluczowe procesy biznesowe zaczęły przebiegać „w poprzek”: angażować działy i osoby ze wszystkich spółek. Powstały nowe piony, których różne części były porozrzucane po Polsce, zaś ludzie wcześniej albo się nie znali albo konkurowali ze sobą. Ponieważ niezbędne było wspólne i spójne działanie Firma zdecydowała się na szkolenia, które miały zintegrować ludzi oraz pomóc im w komunikacji i we współpracy.

Clean Coaching w modelu Francophone* to proces pomagający zintegrować logikę i uporządkowanie z intuicją i kreatywnością. Pomaga ujawnić prawdziwe motywacje, wartości, potrzeby i pragnienia, znaleźć spójne z nimi rozwiązania oraz opracować konkretny plan działań. Ułatwia proces zmian, pozwala lepiej zrozumieć siebie oraz przekształcić nieskuteczne już sposoby rozumowania.

W hurtowni przyczyn zwrotów / reklamacji może być trzy główne rodzaje: wadliwy produkt, wadliwy transport oraz zła jakość obsługi. 

W sytuacjach zawodowych zdarza nam się pracować z osobami, które „psują” klimat w pracy lub też nam osobiście sprawiają przykrość (np. obgadują, nadmiernie ingerują w nasze działania, próbują obciążają własnymi problemami lub negatywnymi postawami). Brak reakcji to zgoda na takie traktowanie.

Asertywność to reagowanie w zgodzie ze sobą, z tym, na czym nam zależy w życiu. Asertywność to także uważność na innych. Jak to pogodzić? 

Zapraszam do artykułów z moimi wypowiedziami w wersji pdf oraz linków. Mam nadzieję, że znajdziesz w nich coś ciekawego dla siebie.

Zapraszam do wywiadów z radio z moimi wypowiedziami. Mam nadzieję, że znajdziesz w nich coś ciekawego dla siebie.