Klimat komunikacji budujący zaufanie

W ostatnich latach pojawiło się dużo wiedzy nt. komunikacji bez przemocy i komunikacji budującej zaufanie. Zapraszam Cię do spojrzenia na to, jak – często zupełnie nieświadomie – możemy być subtelnie przemocowi w naszej codziennej komunikacji. I jak budować klimat komunikacji budujący zaufanie.

„defensive communication” J.R. Gibba

W latach 50 i 60 XX wieku J. Gibb przeprowadził w U.S. Navy ciekawe badania nad skutkami języka stosowanego podczas dyskusji grupowych. Ciekawiło go, co w sposobie komunikacji sprawia, że uczestnicy dyskusji zakłamują informacje, odczuwają urazę, „zamykają się w sobie”. I odwrotnie – co sprawia, że dyskutanci są otwarci i skupiają się na rzeczowej zawartości przekazywanych informacji.

Wiele lat obserwacji, nagrań i analiz pozwoliło Gibbowi wyodrębnić 6 wymiarów komunikacji, która buduje albo klimat obronny (defensive) albo klimat wspierający (supportive). Zapraszam do refleksji.

klimat komunikacji – dlaczego ma znaczenie?

Klimat komunikacyjny między przełożonym a podwładnym wpływa na to, czy zadania są wykonywane, na motywację i satysfakcję pracowników, na ich produktywność, a ostatecznie na osiąganie zakładanych celów. Przy wspierającym klimacie komunikacji pracownicy mają odwagę zadawać pytania, kwestionować niezrozumiałe procedury lub polecenia, oraz zgłaszać pomysły doskonalące. W takim klimacie pracownicy będą ujawniać nawet trudne sytuacje, przyznawać się do błędów i brać za nie odpowiedzialność, współtworzyć rozwiązania i „pójdą za liderami w ogień”. W konsekwencji wspierają rozwój i sukces organizacji^.[1]

Z drugiej strony – obronny klimat komunikacji sprawia, że pracownicy będą blokować informacje, ukrywać błędy, nie proponować rozwiązań, niechętnie podążać za liderami a nawet za jego plecami negować ich autorytet. W takim klimacie ludzie wchodzą „w stan gotowości”, uznając rozmówcę za zagrożenie.

obronny klimat komunikacji

Badania Gibba wskazują na 6 aspektów komunikacji, które mogą wprowadzić klimat obronny^[2]:

1. OCENA: język TY, język oceniający, oskarżający, osadzający, dążący do wzbudzenia poczucia winy itp. (słowa lub zachowanie).
2. KONTROLA: narzucanie własnego zdania, pomysłów decyzji bez uwzględniania opinii innych i brania pod uwagę ich interesów; przekonywanie przez przymus.
3. STRATEGIA: wprowadzanie w błąd, fałszowanie, ukryte motywy, manipulacja danymi i emocjami.
4. NEUTRALNOŚĆ: brak szczerego zainteresowania innymi i ich opiniami; ukrywanie uczuć, odczuć, emocji (szczególnie pozytywnych).
5. WYŻSZOŚĆ: działania i postawa wskazująca, że przełożony czuje się lepszy (ze względu na wyksztalcenie, pozycję itp.).
6. KATEGORYCZNOŚĆ: głoszenie praw absolutnych, etykietkowanie, stereotypizacja innych, czarno-białe spostrzeganie świata (moje – dobre, Twoje – złe).

wspierający klimat komunikacji

Po przeciwnej stronie Gibb wskazuje 6 zachowań komunikacyjnych, które budując klimat wspierający^[3]:

1. OPIS: podsumowywanie faktów i parafrazowanie wypowiedzi innych osób, koncentracja na wyrażaniu własnych myśli i odczuć (język JA).
2. ORIENTACJA NA PROBLEM: nastawienie na szukanie optymalnych rozwiązań, uwzględniających interesy wszystkich stron i konstruktywną krytykę.
3. SPONTANICZNOŚĆ: zachowanie uczciwe i szczere wobec innych, bez ukrytych motywów czy manipulacji oraz przekonywanie oparte na rzetelnych argumentach.
4. EMPATIA: rzeczywiste zainteresowanie innymi ludźmi, otwartość na ich sytuację, opinie, odczucia i wartości, dbanie o dobro innych.
5. RÓWNOŚĆ: traktowanie innych osób partnersko, jak równych sobie, wnoszących równie cenny wkład.
6. WARUNKOWOŚĆ: brak przedwczesnych i automatycznych opinii o innych, ich poglądach czy postawach (szczególnie, jeśli są inne od naszych) oraz uznanie, że pomysły innych mogą być tak samo cenne i wartościowe, jak nasze.

wymiary komunikacji obronnej i wspierającej w kolejnych badaniach

Wyniki badań Gibba dały podstawę do dalszych analiz. Poniżej przytoczę trzy z nich, które uzupełniają lub przeformułowują pierwotny model.

inne zachowania wzbudzające obronne nastawienie

Autorzy pogłębiający tematykę klimatu obronnego łączą go dodatkowo z takimi zachowaniami ze strony nadawcy informacji jak^[4]:

• nieproszone próby przekonywania;
• przerywanie, poprawianie wypowiedzi i negowanie;
• głośne, szybkie i monotonne mówienie.

interakcja nadawca-odbiorca a klimat obronny komunikacji

Inne podejścia wskazują jeszcze jeden ważny aspekt: żeby klimat komunikacji został odebrany jako obronny, potrzeba odpowiednich warunków. To trochę na zasadzie: „uderz w stół, a nożyce się odezwą”. Jednak, jeśli nie ma ich na stole – nie mogą się odezwać. Dlatego, by pojawił się klimat obronny nie wystarczy użycie przez nadawcę defensywnego języka (uderzenie w stół). Nie wystarczy też, by odbiorca informacji był wrażliwy na informację (żeby miał psychologiczną wrażliwość na dany temat – nożyce leżące na stole). Niezbędna jest interakcja^[5]:

1. odbiorca komunikatu postrzega u siebie wadę, do której nie chce się przyznać,
2. odbiorca komunikatu jest wrażliwy psychologicznie na tę wadę (jest ona dla niego ważna),
3. nadawca formułuje komunikat w języku defensywnym i (4) skupia się na obszarze lub kwestii, którą postrzega jako wadę.

a może 4 wymiary zamiast 12?

Trzecie z badań wskazało, że podział na 12 wymiarów może być nadmierny i wystarczy skupić się na dwóch wymiarach, w które wpisują się wymiary rozpoznane przez Gibba^[6]:

• Jeden nadrzędny wymiar to orientacja na zadania, z którą skorelowane są 4 gibbowe wymiary wspierające (warunkowość, równość, spontaniczność i empatia) oraz 3 wymiary obronne (kontrola, pewność i wyższość). Można je określić jako charakterystyka skrajów skali „współpraca – autorytaryzm”.
• Drugi nadrzędny wymiar to orientacja na ludzi, z którą skorelowane są 2 gibbowe wymiary wspierające (orientacja na rozwiązania oraz deskrypcja) i 2 wymiary obronne (strategia i neutralność). Można je określić jako charakterystyka skrajów skali „opisowość – manipulacja”.

Z tej perspektywy mamy dwa wymiary wspierające (współpraca i opis) oraz dwa obronne (manipulacja i autorytaryzm). I każdy z nich można rzecz jasna opisać bardziej szczegółowymi zachowaniami.

klimat komunikacji obronnej i wspierającej – co, jeśli Gibb się mylił?

Warto zwrócić uwagę na ciekawy artykuł, który jest skonstruowany w kontrze do podejście Gibba (z bezpośrednim odniesieniem do artykułu Becka). Autor (wojskowy, o może mieć znaczenie) – w oparciu o własne preferencje i opinię – wskazuje w nim, że nie można uznać, że zachowania wskazane przez Gibba jako budujące klimat obronny są jednoznacznie złe, zaś zachowania budujące klimat wspierający – jednoznacznie dobre^[7]. Autor wskazuje:

• względność postrzegania omawianych w modelu zachowań komunikacyjnych w relacji przełożony-podwładny,
• błąd związany z myśleniem „albo – albo” (czyli, że przełożony komunikuje się albo w jeden sposób, albo w drugi – bez uwzględnienia skali pomiędzy)^[8],
• nietrafność nazewnictwa.

Na co zwraca uwagę? 

• Że jako podwładny (w strukturze wojskowej) nie czuje się komfortowo w „równościowej” relacji z przełożonymi, ponieważ struktura organizacyjna (szczególnie w wojsku) zakłada hierarchiczność.
• Że ocena działań podwładnych wpisana jest w zadania przełożonego i wręcz powinna wywoływać dyskomfort, jeśli pracownik nie spełnia postawionych przed nim oczekiwań.
• Że stosowanie „otwartej komunikacji” nie jest wyznacznikiem osiągnięcia (lub nieosiągnięcia) sukcesu przez organizację.
• Że w niektórych sytuacjach niezbędne jest (choćby tymczasowe) stworzenie klimatu defensywnej komunikacji, by wzmocnić poczucie odpowiedzialności w pracownikach.

“My view is that such a philosophy puts the cart before the horse. Specifically, high morale is just as likely a result of a highly effective, well-regarded organization as it is a cause.” Lieutenant Colonel Carl R. Huebner

[„Moim zdaniem taka filozofia stawia wózek przed koniem. Mówiąc konkretnie jest tak samo prawdopodobne, że wysokie morale jest wynikiem wysoce efektywnej, dobrze ocenianej organizacji, jak i jej przyczyną.” Lieutenant Colonel Carl R. Huebner]

Z drugiej strony autor nie odrzuca całkowicie modelu Gibba. Wskazuje, że należy zachować równowagę oraz przenosi jego analizę w innym, bardziej dosłownym językowo kontekście, negocjując bardziej z zastosowanym nazewnictwem^[9]. Mam wrażenie, że w swojej analizie skupił się bardziej na ogólnych nazwach wymiarów, niż ich szczegółowych wyjaśnieniach.

Autor wskazuje także na konieczność względności w ocenie tego, czy klimat jest defensywny oraz na błąd jednoznaczności wskazania, że zawsze powinno się dążyć do tworzenia wspierającego klimatu komunikacji. Tak o tym pisze w ostatnim akapicie artykułu:

“A so-called supportive communication climate may be helpful in sustaining an already healthy organization but may be inadequate to turn around an organization in trouble.” Lieutenant Colonel Carl R. Huebner

[„Tak zwany wspierający klimat komunikacyjny może być pomocny w podtrzymaniu już zdrowej organizacji, ale może być niewystarczający, by odwrócić losy organizacji mającej kłopoty.” Lieutenant Colonel Carl R. Huebner]

To ostatnie zdanie mocno we mnie rezonuje. A gdzie jest prawda? Tą refleksję zostawiam każdemu z nas indywidualnie.

obronny i wspierający klimat komunikacji – jak działa, jeśli podejście Gibba uznać za prawdziwe?

Przegląd badań wskazuje, że stosowanie komunikacji w klimacie obronnym wywołuje takie reakcje, jak np.^[10]:

• usprawiedliwienia (które zaprzeczają odpowiedzialności);
• uzasadnienia (które zmniejszają negatywny wymiar czynu);
• odmowy;
• ustępstwa;
• zwiększona liczba wymówek.

Wszystkie te zachowania związane są z bardzo ważną potrzebą naszego mózgu – potrzebą autorytetu, czyli utrzymania pozytywnego wizerunku siebie w oczach swoich i innych ludzi^[11]. Niektórzy mówią wtedy o „stanie czerwonym” mózgu, w którym pojawiają się m.in.^[12]:

• podejrzliwość,
• rezerwa,
• ograniczenie opcji,
• niechęć do rozwoju,
• osłabiona percepcja,
• odcięcie od potencjału.

Jeśli stosowane są wobec nas komunikaty należą do klimatu obronnego (a jednocześnie jest to obszar dla nas ważny i taki, który możemy postrzegać jako wadę) – czujemy się zaatakowani, a więc naturalnie zaczynamy się bronić. Obrona może przyjąć wymiar aktywny (jak wskazałam powyżej), ale także bardziej bierny: można wycofywać się lub unikać kontaktu z daną osobą czy przestać reagować („bić się” wewnętrznie).  

Z drugiej strony – jeśli klimat komunikacyjny spostrzegamy jako wspierający, nasz mózg wchodzi w „stan zielony”^[13], dla którego charakterystyczne są:

• zaufanie,
• kreatywność,
• rozważanie opcji,
• chęć uczenia się,
• uważność na sygnały,
• dostęp do potencjału.

Te dwie strony medalu ciekawie pokazuje film „Muminki: Poważna Analiza” (Wojna Idei), który zainspirował mnie do napisania tego artykułu. I drugi film znaleziony w socialmediach 🙂

arkusz analizy klimatu komunikacyjnego do pobrania 🙂 

PRZYPISY:

[1] Major Ch.E. Beck, (1985), The Open-Door Policy: Communication Climate and The Military Supervisor, in: Air University Review, May-June 1985

[2] W oparciu o: J. R. Gibb (1961), Defensive communication, in: Journal of communication, September 1961; J. R. Gibb, „Defense Level and Influence Potential in Small Groups,” in L. Petrullo and B. M. Bass (eds.), Leadership and Interpersonal Behavior (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1961); J. R. Gibb, „Sociopsychological Processes of Group Instruction,” in N. B. Henry (ed.), The Dynamics of Instructional Groups (Fifty-ninth Yearbook of the National Society of the Study of Education, Part II, 1960)

[3] W oparciu o: J. R. Gibb (1961), Defensive communication, in: Journal of communication, September 1961; J. R. Gibb, „Defense Level and Influence Potential in Small Groups,” in L. Petrullo and B. M. Bass (eds.), Leadership and Interpersonal Behavior (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1961); J. R. Gibb, „Sociopsychological Processes of Group Instruction,” in N. B. Henry (ed.), The Dynamics of Instructional Groups (Fifty-ninth Yearbook of the National Society of the Study of Education, Part II, 1960)

[4] G. Stamp, J.A. Daly, A.L. Vangelisti (1992), The Creation of Defensiveness in Social Interaction, in: Communication Quarterly · March 1992

[5] Za: G. Stamp, J.A. Daly, A.L. Vangelisti (1992), The Creation of Defensiveness in Social Interaction, in: Communication Quarterly · March 1992

[6] G.L. Forward, C. Lee, K. Czech (2011), Assessing Gibb’s Supportive and Defensive Communication Climate: An Examination of Measurement and Construct Validity, in: Communication Research Reports · February 2011 [autorzy zwracaja uwagę na specyfikę próby, na której przeprowadzono badania – pracowników uczelni]

[7] Lieutenant Colonel Carl R. Huebner (1985), On Communication Climates and Successful Organizations, in: Air University Review, September-October 1985

[8] Jest to uproszczone postrzeganie modelu – Gibb pisał o wymiarach z dwoma skrajnymi charakterystykami na końcach, natomiast nie wskazywał, że nie może być „czasem tak, czasem tak” bądź „trochę bardziej w tą, lub w tamtą stronę”

[9] Osobiście zgadzam się z kwestią czasem mniej trafionego nazewnictwa skrajów skali – sama podczas szkoleń zmieniam „strategia” na „manipulacja”, „spontaniczność” na „transparentność”, czy „neutralność” na „obojętność”, by jak najtrafniej oddać to, co miał na myśli Gibb

[10] Za: G. Stamp, J.A. Daly, A.L. Vangelisti (1992), The Creation of Defensiveness in Social Interaction, in: Communication Quarterly · March 1992

[11] Mówi o tym model potrzeb społecznych mózgu SCARF, o którym możesz przeczytać TU i TU.

[12] Co&Me (2017), materiały szkoleniowe „Coaching mózgu społecznego”

[13] Co&Me (2017), materiały szkoleniowe „Coaching mózgu społecznego”