Siedem na dziesięć osób uważa, że liderzy i liderki – zarówno polityczni, jak i biznesowi – świadomie wprowadzają ich w błąd. To wniosek z globalnego badania Edelman Trust Barometer 2025. Nie chodzi o to, że mamy „złych” liderów. Chodzi o coś znacznie głębszego: o system, który przestał działać. Czy to oznacza, że przywództwo nie nadąża za światem?
tezy kluczowe
- Erozja zaufania do liderów/ek to objaw kryzysu systemowego, nie dowód na brak „dobrych” liderów.
- Zmiana wyłącznie systemowa i zmiana wyłącznie personalna są równie niewystarczające.
- Bezpieczeństwo psychologiczne jest mechanizmem, przez który system przywódczy generuje lub niszczy zaufanie na poziomie codziennych interakcji.
- Bezpieczeństwo psychologiczne to nie synonim komfortu.
kryzys zaufania – symptom, nie przyczyna
Raport Next Generation Leadership for a World in Transformation: Driving Dialogue and Action opublikowany przez Global Future Council on Leadership (World Economic Forum, styczeń 2026) stawia mocną diagnozę:
„The widespread erosion of trust in leaders and institutions worldwide is not the cause; it is a symptom of a more profound crisis. Leadership practices have failed to evolve at the pace of reality, of crises unfolding.”
[Powszechna erozja zaufania do liderów i instytucji nie jest przyczyną kryzysu – jest jego objawem. Praktyki przywódcze nie nadążyły za tempem rzeczywistości i narastających kryzysów.]
Global Future Council on Leadership, WEF, 2026.
To rozróżnienie między objawem a przyczyną jest kluczowe zarówno dla zrozumienia sytuacji, jak i dla znalezienia drogi wyjścia. Raport WEF sugeruje, że pytanie nie brzmi: co ja zrobiłem/am źle jako lider/ka?, ale: w jakim systemie działa moje przywództwo – i czy ten system jest zdolny generować zaufanie?
To znacząca zmiana perspektywy.
Warto jednak od razu zaznaczyć: badania nad zaufaniem w organizacjach – w tym klasyczny model Mayera, Davisa i Schoormana (1995), do dziś jeden z najczęściej cytowanych w tej dziedzinie – wskazują, że zaufanie do lidera/ki opiera się na trzech elementach przypisanych osobie: zdolnościach (ability), integralności (integrity) i życzliwości (benevolence). Potwierdzają to również nowsze badania – m.in. przegląd SHU z 2025 roku na próbie ponad 4 000 respondentów, gdzie integralność i kompetencje lidera/ki okazały się najsilniejszymi predyktorami skuteczności przywódczej. Czy to nie przeczy tezie systemowej?
Mam wrażenie, że obie perspektywy – systemowa i personalna – są komplementarne. System kształtuje, kto zostaje liderem/ką, jak jest szkolony/a i jakie ma zachęty. Ale to konkretna osoba codziennie buduje zaufanie w relacji z zespołem. Zmiana wyłącznie systemowa bez zmiany na poziomie jednostki to rusztowanie bez budynku. I odwrotnie: doskonały/a lider/ka uwięziony/a w złym systemie wcześniej czy później mu ulega.
Dane z badania przeprowadzonego wśród ponad 130 młodych liderów/ek z różnych regionów i sektorów świata pokazują, że 82% z nich zgadza się, że zaufanie do liderów – politycznych, korporacyjnych, akademickich i pozarządowych – wyraźnie erodowało przez ostatnią dekadę. Wśród głównych powodów badani wskazują polaryzację polityczną (24%) oraz erozję dyskursu opartego na faktach (20%). Dodatkowo 70% badanych przyznaje, że jest niechętna lub waha się, czy ufać komuś, kto jest od nich różny – różni się wartościami, kulturą, źródłami informacji lub sposobem rozwiązywania problemów społecznych (Edelman Trust Barometer, 2026).
Być może sedno leży nie w braku kompetencji technicznych ani dostępie do informacji, ale w braku gotowości i umiejętności budowania mostów ponad różnicami?
bezpieczeństwo psychologiczne – brakujące ogniwo systemowe
Raport WEF mówi, że zaufanie do liderów/ek jest przede wszystkim problemem systemowym i że sama zmiana na poziomie osoby, bez zmiany systemu, który tę osobę wybrał, ukształtował i motywuje, nie wystarczy. Ale jeśli system jest przyczyną – to co konkretnie w tym systemie zawodzi? Mam wrażenie, że jedną z ważnych odpowiedzi daje nam ponad dwie dekady badań nad bezpieczeństwem psychologicznym.
Bezpieczeństwo psychologiczne (psychological safety) to – w duchu definicji Amy Edmondson z Harvard Business School – przekonanie, że w danym zespole można zabrać głos, zadać pytanie, zgłosić wątpliwość lub przyznać się do błędu bez obawy przed interpersonalnymi konsekwencjami. W oryginalnym ujęciu Edmondson (1999) jest to „a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking”. To nie jest ani dobra atmosfera, ani koleżeński klimat. To konkretny, mierzalny stan poczucia bezpieczeństwa interpersonalnego. Który decyduje o tym, czy ludzie w ogóle będą się z liderem/ką szczerze komunikować.
Kiedy styl przywództwa nie generuje bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie przestają mówić prawdę, bo oceniają sytuację jako interpersonalnie niebezpieczną. A wtedy lider/ka dostaje nie rzeczywistość, tylko jej przefiltrowaną, bezpieczną wersję. I podejmuje decyzje w oparciu o niepełne dane. To właśnie może prowadzić do utraty zaufania, choć często liderzy/ki nie potrafią tego wprost nazwać.
co mówią badania o bezpieczeństwie psychologicznym i przywództwie?
Meta-analiza Fraziera i współpracowników z 2017 roku, oparta na 136 niezależnych próbach obejmujących ponad 22 000 osób i blisko 5 000 zespołów, dostarcza mocnych dowodów: bezpieczeństwo psychologiczne jest istotnie powiązane z efektywnością zadaniową, dzieleniem się informacjami, kreatywnością i uczeniem się. Co istotne – związek ten jest niezależny od jakości relacji z przełożonym/ą i od poziomu zaangażowania pracownika/czki. Innymi słowy: nawet jeśli pracownik/czka lubi swojego szefa i jest zaangażowany/a w pracę – brak bezpieczeństwa psychologicznego i tak obniży efektywność zespołu.
Zarówno Edmondson i Lei (2014), jak i Frazier et al. (2017) wskazują, że to lider/ka wydaje się najsilniejszym pojedynczym czynnikiem kształtującym poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Robi to swoim codziennym zachowaniem, reakcją na błędy, sposobem zadawania pytań i jakością słuchania.
Tu jednak warto zaznaczyć ważny niuans: ta sama meta-analiza Fraziera et al. (2017) pokazuje, że w kulturach o wysokim unikaniu niepewności (high uncertainty avoidance) – a Polska uzyskuje wynik 93/100 na tej skali według modelu Hofstede – projektowanie samej pracy (jasność ról, autonomia, wsparcie strukturalne) może mieć na bezpieczeństwo psychologiczne nawet większy efekt niż relacja z liderem/ką. Oznacza to, że w polskim kontekście organizacyjnym sama zmiana zachowań lidera/ki może nie wystarczyć, jeśli nie idzie za nią zmiana struktury zadań i klarowności oczekiwań.
A to oznacza coś ważnego: zaufanie w dużej mierze nie jest cechą charakteru lidera/ki – wydaje się być wynikiem tego, co robi lub czego nie robi na co dzień.
dwa poziomy, które raport WEF rozdziela, a które bezpieczeństwo psychologiczne łączy
Raport mówi o problemie systemowym (struktury selekcji, modele decyzyjne, motywatory). Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym mówią o poziomie interpersonalnym i zespołowym. Mam wrażenie, że te dwa poziomy są współzależne.
Wyobraź sobie organizację, która przeprojektuje cały system selekcji liderów/ek, a jednocześnie nie zmieni nic w sposobie, w jaki ci liderzy/ki prowadzą swoje zespoły. Zatrudnią bardziej różnorodnych kandydatów/ki, wdrożą programy etyczne, zaprojektują ścieżki długoterminowej sukcesji. A potem na codziennym spotkaniu projektowym lider/ka przerwie komuś w połowie zdania, bo „nie czas na dyskusję”. I całe „systemowe rusztowanie” traci sens.
Bezpieczeństwo psychologiczne to mikroklimat systemowej zmiany. To, jak lider/ka zachowuje się w konkretnej rozmowie może całkowicie zmienić intencje systemowe.
trzy przykładowe zachowania lidera/ki, które budują bezpieczeństwo psychologiczne
Na podstawie badań i praktycznych wskazówek Edmondson można wyróżnić trzy grupy zachowań liderskich, które kształtują poziom bezpieczeństwa psychologicznego. Wszystkie trzy mają bezpośrednie przełożenie na zaufanie opisywane w raporcie WEF.
- Aktywne zapraszanie do głosu – nie „moje drzwi są zawsze otwarte”, ale konkretne pytania kierowane do konkretnych osób: „Co widzisz, czego ja mogę nie widzieć?”, „Gdzie się mylę w tym rozumowaniu?”.
- Modelowanie podatności na błąd – kiedy lider/ka mówi wprost: „Pomyliłem/am się w poprzedniej decyzji – oto co z tego wyciągnęłam/em”, sygnalizuje całemu zespołowi, że przyznanie się do błędu jest bezpieczne i pożądane.
- Reagowanie bez kary na sygnały niepewności – lider/ka reaguje na złe wiadomości, na wątpliwości, na pytania „a czy na pewno?” podziękowaniem i rozmową, zamiast bagatelizowaniem czy odrzuceniem; to wskazuje, że niepewność jest dobra.
Raport WEF mówi, że słuchanie stało się kompetencją kluczową. Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym doprecyzowują: chodzi o słuchanie, które sygnalizuje brak zagrożenia i daje rozmówcy/czyni odczuć, że wypowiedzenie trudnej prawdy jest bezpieczne i że zostanie potraktowane poważnie.
Zanim przejdę dalej, chcę uprzedzić wątpliwość, która pojawia się tu bardzo często: „Czy bezpieczeństwo psychologiczne nie prowadzi do stagnacji? Czy zbyt wygodny zespół nie przestaje się starać?”.
To ważne pytanie i Edmondson odpowiada na nie wprost swoim modelem 2×2. Bezpieczeństwo psychologiczne samo w sobie nie wystarczy. Bez wysokich standardów i wymagań zespół wpada w strefę komfortu – jest miło, ale nie uczy się i nie jest innowacyjny. Dopiero kombinacja wysokiego bezpieczeństwa i wysokich standardów tworzy strefę uczenia – przestrzeń, w której ludzie mogą się mylić, przyznawać do błędów i jednocześnie zastanawiać się, jak osiągać wyniki. Bezpieczeństwo psychologiczne to nie tarcza przed odpowiedzialnością, lecz warunek, który sprawia, że odpowiedzialność może być egzekwowana bez strachu.
To jest dokładnie ta luka, którą widzę w pracy z liderami/kami. Większość z nich chce budować zaufanie. Niewielu wie, że pierwszym krokiem jest nie budowanie zaufania do siebie – ale budowanie poczucia bezpieczeństwa u innych.
co możesz zrobić już jutro?
Diagnoza kryzysu zaufania jako problemu systemowego może brzmieć abstrakcyjnie – szczególnie jeśli jesteś liderem/ką w konkretnej organizacji, z konkretnym zespołem i konkretnym spotkaniem jutro o dziewiątej. Dlatego zamiast rekomendacji systemowych – dwa pytania i jedno ćwiczenie, które możesz zrobić jeszcze dziś.
- Co Twój zespół mówi, kiedy Cię nie ma i co sprawia, że niektóre rzeczy łatwiej powiedzieć poza spotkaniem niż na spotkaniu?
- Jak reagujesz na złe wiadomości – wyrazem twarzy, tonem głosu, pierwszymi słowami?
- Ćwiczenie: na każdym spotkaniu zadaj jedno pytanie, na które sam/a nie znasz odpowiedzi i wysłuchaj odpowiedzi bez komentowania przez co najmniej dwie minuty. Następnie podziękuj za nią i powiedz, czego dzięki niej się nauczyłeś/aś.
***
W kolejnym artykule z tej serii zapraszam do przyjrzenia się czterem zmiennym, które – zdaniem raportu WEF – decydują o tym, czy system przywódczy w ogóle jest zdolny generować zaufanie:
- kto zostaje liderem/ką,
- jak jest rozwijany/a,
- jak podejmuje decyzje,
- jakie dziedzictwo po sobie zostawia.
***
Literatura:
- Global Future Council on Leadership, World Economic Forum, Next Generation Leadership for a World in Transformation: Driving Dialogue and Action, styczeń 2026.
- Edelman Trust Barometer 2025.
- Edelman Trust Barometer 2026.
- A. C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
- M. L. Frazier i in. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension.
- A. C. Edmondson, Z. Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct.
- A. C. Edmondson (2019). Firma bez strachu.
- R. C. Mayer, J. H. Davis, F. D. Schoorman (1995). An Integrative Model of Organizational Trust.
- G. Hofstede, G. J. Hofstede, M. Minkov (2010). Kultury i organizacje.
Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI. Obrazek wyróżniający: ChatGPT.