Lider/ka odporny/a psychicznie – refleksja nad wypaleniem C-level

Wyobraź sobie zarząd globalnej firmy: inteligentni, doświadczeni liderzy/ki, którzy siedzą na szczycie organizacyjnej hierarchii. I właśnie oni/e są coraz poważniej zagrożeni/e wypaleniem zawodowym, co opisuje Lara Abrash, przewodnicząca Deloitte US. Nie jest to jednak historia zarezerwowana dla C-level. Mechanizm dotyka liderów/ek na każdym szczeblu.

tezy kluczowe

• Wypalenie na szczycie to problem systemowy, nie indywidualny.
• Odporność psychiczna to mierzalna kompetencja.
• Stres aktywuje ewolucyjnego autopilota, który może wypalać zasoby.
• Odporny/a lider/ka zarządza poprzez paradoks „stagility”.
• Odzyskanie pojemności decyzyjnej wymaga przejścia od nawyku do intencji.

trzy siły, które wyczerpują liderów/ki

Lara Abrash, przewodnicząca Deloitte US w artykule „I’m the Deloitte chair and I’m mindful of boardroom burnout: Here’s how to optimize bandwidth for resilient, future-ready organizations” (Fortune, październik 2025) identyfikuje kilka sił, które dziś szczególnie drenują zasoby psychiczne liderów/ek:

• złożoność bez precedensu – rosnące oczekiwania regulacyjne, presja transparentności, zmienność ekonomiczna i globalna konkurencja sprawiają, że lider/ka coraz trudniej oddziela decyzje strategiczne od bieżącego gaszenia pożarów;
• AI jako okazja i obciążenie – pojawia się napięcie między presją na wdrożenie AI (53% liderów/ek C-suite chce je przyspieszać) i niepewnością kompetencyjną (66% przyznaje, że ich organizacje nie mają wystarczającej wiedzy ani doświadczenia, żeby to robić mądrze [3]);
• jednoczesna potrzeba zmiany i stabilności – widoczny jest rozdźwięk oczekiwań: firmy deklarują gotowość do wdrażania zmian i budowania organizacyjnej zwinności (85% zarządzających), zaś pracownicy/ce potrzebują przewidywalności i poczucia bezpieczeństwa (75%, [4]).

Niezależnie od tego, czy zarządzasz pięćdziesięcioosobowym działem, czy kilkuosobowym zespołem projektowym – napięcia są podobne. A przy braku świadomych strategii działania mogą prowadzić do psychicznego wyczerpania. Pomóc może świadoma praca z własna odpornością psychiczną.

odporność psychiczna to kompetencja, czyli można ją rozwijać

Hasło „odporność psychiczna” pojawia się dziś wszędzie, jest nazywana wymiennie „Resilience” lub „Mental Toughness”. Sprawa nie jest tak prosta jak intuicyjne „bądź twardy/a”. Odporność to częściowo cecha wrodzona, a częściowo kompetencja budowana przez konkretne nawyki i struktury. Przybliżmy te pojęcia.

RESILIENCE to:

• powszechny, dynamiczny proces adaptacyjny wynikający z prawidłowego działania podstawowych ludzkich systemów obronnych (poznawczych, relacyjnych, regulacyjnych) w obliczu zagrożenia rozwoju (Masten, 2014; nurt rozwojowy);
• stabilna, zdrowa trajektoria funkcjonowania psychicznego i fizycznego po ekspozycji na izolowane, wysoce awersyjne zdarzenie (traumę, stratę), wyraźnie odróżniana od procesu powolnego powrotu do zdrowia – recovery (Bonanno, 2004; nurt traumy i utraty)

MENTAL TOUHNESS – to cecha osobowości determinująca sposób, w jakiej jednostka radzi sobie ze stresorami, presją i wyzwaniami, niezależnie od okoliczności (Clough & Strycharczyk, 2012).

Osoba o wysokiej sile psychicznej (mental toughness) rzadziej postrzega trudne sytuacje jako zagrożenia krytyczne, a częściej jako zadania do rozwiązania. W efekcie, w obliczu obiektywnej sytuacji kryzysowej jej sposób adaptacji (czyli resilience według Bonanno) jest stabilniejszy – przechodzi przez kryzys z mniejszym tąpnięciem funkcjonalnym, szybciej uruchamiając „zwyczajną magię” zasobów adaptacyjnych (Masten). Resilience to wynik i proces – odpowiedź na pytanie: „Jak skutecznie system/człowiek wrócił do normy po uderzeniu?”. Mental Toughness to postawa i filtr poznawczy – odpowiedź na pytanie: „Z jakim nastawieniem i odpornością na presję człowiek podchodzi do kryzysów i codziennych wyzwań?”.

Odporny/a lider/ka to nie osoba, której nic nie rusza. To osoba, która zbudowała zasoby oraz strategie, by nie dać się pochłonąć przez presję i świadomie je pielęgnuje.

pułapka autopilota: system 1 w stresie

Dlaczego zarządzanie tymi zasobami bywa trudne? Mechanizm psychologiczny wyjaśnia Daniel Kahneman (2011) w koncepcji Systemu 1 i Systemu 2. W stresie i pod presją czasu nasz mózg preferuje automatyzmy. System 1 przejmuje dowodzenie, ponieważ jest szybszy i mniej kosztowny energetycznie. Działamy na autopilocie, robiąc rzeczy „tak, jak zawsze”. Tradycja daje poczucie kontroli. Należy jednak pamiętać, że autopilot nie rozróżnia tego, co strategicznie ważne, od tego, co bieżące i pilne. To może nas stopniowo wypalać.

Zobaczmy, jak podatność na działanie Systemu 1 lub zdolność do uruchomienia Systemu 2 redefiniuje reakcję lidera w kryzysie. Wyobraź sobie dwie osoby na tym samym stanowisku dyrektora projektu: klient zmienia zakres w połowie realizacji, budżet stoi pod znakiem zapytania, zespół jest zmęczony.

Tomasz (dominacja Systemu 1). Reaguje natychmiast. Zwołuje pilne spotkanie, zaczyna przesuwać zasoby, wysyła serię maili z pytaniami „na już”. Pod koniec dnia ma poczucie, że „działał”. Zespół ma poczucie, że był wciągnięty w wir.

Karolina (uruchomienie Systemu 2). Ma ochotę zareagować natychmiast, jednak powstrzymuje się. Robi coś, co z zewnątrz może wyglądać na bezczynność. Przez pierwsze dwie godziny zbiera informacje, nie podejmuje impulsywnych decyzji. Mówi zespołowi: „Dajcie mi czas do południa, żebym zrozumiała, co faktycznie się dzieje. Potem usiądziemy razem”. O trzynastej rozpoczyna spotkanie z jasną agendą i trzema konkretnymi tematami do rozwiązania.

Różnica nie leży w tempie reakcji – leży w zdolności do regulacji własnego systemu nerwowego i powstrzymania automatycznych nawyków pod presją.

stagility i intencje jako techniki zwiększania odporności  

Sięgając do artykułu Abrash oraz raportu Deloitte „2025 Global Human Capital Trends” poznajemy dwie koncepcje, które mogą pomóc przenieść odporność psychiczną na poziom operacyjny: stagility oraz przejście od nawyków do intencji.

zarządzanie przez „stagility” (stabilność + zwinność)

Deloitte w raporcie 2025 Global Human Capital Trends wprowadza pojęcie stagility – zbitki słów stability (stabilność) i agility (zwinność). To odpowiedź na wspomniany wcześniej rozdźwięk: zarządy chcą zmian (85%), ludzie potrzebują stabilizacji (75%). Umiejętność jednoczesnego zarządzania tymi dwoma biegunami to fundament odporności.

Dobrze ilustruje to porównanie postaw dwóch menedżerów, z którymi pracowałam:

Marek, gdy pojawiła się nowa wytyczna dotycząca raportowania ESG, zadziałał automatycznie: od razu zwołał spotkanie transformacyjne (tablice, post-ity, nowe procesy, role). Efekt? Połowa zespołu zaniepokojona, druga zdezorientowana.

Agnieszka przy tej samej wytycznej najpierw zakomunikowała zespołowi, co się NIE ZMIENIA (sposób pracy, rytm spotkań, podział odpowiedzialności), a dopiero potem wskazała, co się zmieni i dlaczego. Zmiany wprowadzała etapami. Jej zespół adaptował się szybciej i z mniejszym kosztem emocjonalnym.

Stagility to nie tylko posiadanie strategii zmiany. To także umiejętność zarządzania poczuciem bezpieczeństwa ludzi w zmianie.

przejście od nawyku do intencji

Aby odciążyć pojemność decyzyjną Abrash proponuje świadome przejście od nawykowych rutyn do intencjonalnych struktur. Doskonale obrazuje to przykład Piotra, który od lat prowadził w miesiącu 4 godziny monotonnych spotkań statusowych z przyzwyczajenia, a nie z realnej potrzeby biznesowej. Zamiana ich na model asynchroniczny (krótki formularz aktualizacji przed spotkaniem raz na dwa tygodnie) skróciła czas operacyjny i pomogła odzyskać przestrzeń na myślenie strategiczne.

Inspirując się zaleceniami przedstawionymi przez Abrash (treamlining agenda, concise pre-reads, virtual/hybrid meetings, outside experts, AI tools) warto rozważyć trzy kierunki działań:

• identyfikacja realnej wartości – odsianie działań rutynowych od tych, które faktycznie wpływają na wyniki i dobrostan;
• upraszczanie struktur – skrócenie agend, optymalizacja przepływu informacji, wdrażanie narzędzi automatyzacji (z jasno określonymi granicami i warunkami zastosowania) w celu ochrony własnej pojemności decyzyjnej;
• zapraszanie świeżych perspektyw – włączanie zewnętrznych ekspertów i różnorodnych głosów jako szczepionka na „myślenie grupowe”.

odporność jako KPI organizacyjny

Abrash kończy swój tekst myślą, że odporność warto mierzyć tak samo, jak kluczowe wskaźniki efektywności biznesowej. W praktyce menedżerskiej oznacza to monitoring trzech obszarów:

• obciążenie decyzyjne: jaki procent czasu pochłania bieżące gaszenie pożarów kosztem refleksji strategicznej;
• jakość regeneracji: czy czas wolny zapewnia rzeczywiste „oderwanie psychiczne”, relaks i poczucie kontroli (Sonnentag, Fritz, 2015);
• reaktywność w niepewności: jaki procent decyzji w kryzysie podejmuje automatyczny System 1, a ile wynika z intencjonalnej pauzy (Kahneman, 2011).

Wszystkie te elementy są wprost związane z budowaniem odporności psychicznej. A ona pomaga liderom/kom podejmować trafniejsze decyzje w warunkach niepewności, budować bezpieczniejsze psychologicznie zespoły i rzadziej tworzyć toksyczne środowisko pracy.

co możesz zrobić jutro rano?

Trzy konkretne działania, które możesz podjąć najbliższych dniach:

1. Zrób audyt rutyny. Przejrzyj swój tygodniowy kalendarz. Wypisz aktywności, które są wyłącznie przyzwyczajeniem lub odpowiedzią na nawykowe oczekiwania innych. Wybierz jedną i ją wyeliminuj bądź uprość / zautomatyzuj, by uwolnić czas na myślenie strategiczne.
2. Zaplanuj oderwanie psychiczne. Zaplanuj w kalendarzu na przyszły tydzień aktywność psychologicznie odcinająca Cię od czegokolwiek, co jest związane z Twoją rola zawodową (bez scrollowania i branżowych podcastów).
3. Zadaj pytanie o potrzeby zespołu. Na najbliższym spotkaniu zadaj zespołowi pytanie: „Co mogę zrobić, żeby wasza praca była bardziej przewidywalna?” i wysłuchaj odpowiedzi z intencją wdrożenia usprawnień. zaskoczony/a, co ludzie są gotowi powiedzieć, gdy zostaną wprost o to poproszeni.

***

Literatura:

• Abrash, L. (2025). I’m the Deloitte chair and I’m mindful of boardroom burnout: Here’s how to optimize bandwidth for resilient, future-ready organizations. Fortune (October 2025).
• Clough, P., Strycharczyk, D. (2017). Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju.
• Deloitte Development LLC. (2025). Global Human Capital Trends 2025: Leading the shift toward stagility. Deloitte Insights.
• Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.
• Masten, A. S. (2014). Ordinary Magic: Resilience Processes in Development.
• Seligman, M. E. P. (2011). Pełnia życia. Nowe spojrzenie na kwestię szczęścia i dobrego życia.
• Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework.

Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI. Obrazek wyróżniający: Nano Banana.