W poprzednim artykule z tej serii postawiłam tezę – za raportem WEF z 2026 roku – że kryzys zaufania do liderów/ek jest przede wszystkim problemem systemowym, a bezpieczeństwo psychologiczne stanowi jedno z kluczowych ogniw, przez które ten system zawodzi lub działa. Dziś zapraszam do przyjrzenia się czterem zmiennym, które (zdaniem Global Future Council on Leadership) wpływają na jakość przywództwa niezależnie od sektora, regionu czy poziomu organizacji: selekcji, rozwojowi, decyzjom i dziedzictwu.
tezy kluczowe
- Konwencjonalne procesy selekcji liderów/ek mogą reprodukować istniejące struktury i premiować ciągłość zamiast gotowości na przyszłość.
- Problem programów rozwojowych leży nie tylko w tym, czego uczą, ale przede wszystkim jak uczą.
- W warunkach niepewności słuchanie przestaje być kompetencją miękką – staje się narzędziem decyzyjnym.
- Dobre dziedzictwo przywódcze mierzy się z tym, czy zespół potrafi działać inaczej niż działał z liderem/ką.
kto zostaje liderem/ką – i dlaczego to ważne pytanie
Raport Next Generation Leadership for a World in Transformation: Driving Dialogue and Action (styczeń 2026) stawia tezę, która jest ważna z perspektywy firm: konwencjonalne ścieżki selekcji liderów/ek często reprodukują istniejące sieci i struktury, wzmacniają homogeniczność i premiują ciągłość zamiast innowacyjności.
Innymi słowy: do pozycji przywódczych awansują osoby, które pasują do dotychczasowego modelu, nie zaś te, które są potrzebne w przyszłości.
Z moich doświadczeń w pracy z organizacjami wynika, że ten mechanizm działa bardzo subtelnie. Rzadko ktoś świadomie myśli: „wybiorę kandydata/kę, który/a jest taki/a sam/a jak ja.” Częściej pojawia się poczucie „to jest właściwa osoba” – i to właśnie wtedy warto zapytać siebie: na jakiej podstawie ją/jego oceniam? Czy patrzę na potencjał i przyszłość, czy na CV i przeszłość?
Co możesz sprawdzić u siebie:
Jak wyglądają procesy awansowania i nominacji w Twojej organizacji? Czy faworyzują tych, którzy/re już są widoczni/e i „bezpieczni/e”, czy dają szansę talentom z nieoczywistych miejsc?
Jednym z narzędzi, które stosuję w procesach selekcji liderów/ek, są wywiady behawioralne ukierunkowane na weryfikację postaw i wartości. Punktem wyjścia zawsze jest rozmowa o tym, jakie kompetencje są potrzebne, by uzupełnić te, które już istnieją w organizacji a także jakie są niezbędne, by firma skutecznie działała w przyszłości. To jest baza do opracowania profilu kompetencyjnego, który jest weryfikowany w procesie.
jak rozwijamy liderów/ki
Tu raport WEF stawia mocną diagnozę: zdaniem autorów wiele programów przywódczych priorytetyzuje kompetencje techniczne, jednocześnie niedoinwestując w kompetencje takie jak myślenie etyczne, rezyliencja, empatia, samoświadomość czy zdolność do wyprzedzania zmian (foresight and anticipation).
Mam znajomą, doświadczoną menedżerkę z pięknym CV: MBA, dwa lata w Londynie, kilka wdrożonych projektów transformacyjnych. W swoim zespole cieszy się opinią osoby „dowożącej wyniki”. I rzeczywiście – dostarcza. Ale kiedy rozmawiamy, mówi wprost: „Nie wiem, jak rozmawiać z zespołem, kiedy sytuacja jest niejednoznaczna. Kiedy nie mam gotowej odpowiedzi, czuję się niekomfortowo. A oni to czują.”
Anna nie jest wyjątkiem – jest efektem systemu, który uczył dostarczania odpowiedzi zamiast zadawania pytań, dowożenia zamiast towarzyszenia.
Raport sugeruje, że liderzy/ki potrzebują dziś nie tylko ogólnej orientacji w technologiach (AI, neurotech), ale przede wszystkim głębokiego rozumienia społecznych implikacji tych technologii. To praca z myśleniem systemowym, z wartościami, z odpowiedzialnością.
81% badanych młodych liderów/ek zgadza się, że dzisiejsi liderzy/ki nie są zachęcani do przedkładania długoterminowych wyników nad krótkoterminowe zyski. Oczywiście to dydaktyczna przesada powiedzieć, że wszystkie programy rozwojowe są złe. Jednak ten wynik powinien dać nam do myślenia o tym, czego tak naprawdę uczymy liderów/ki.
I tu pojawia się ważny głos z badań. Meta-analiza Lacerenza i współpracowników (2017, Journal of Applied Psychology), obejmująca 335 badań nad efektywnością programów przywódczych, pokazuje, że szkolenia z samoświadomości mają największy efekt transferu do rzeczywistych zachowań w pracy – większy niż treningi techniczne. Problem może więc leżeć nie tylko w tym CZEGO UCZĄ programy, lecz przede wszystkim w JAK UCZĄ. Przegląd CIPD (2023) to potwierdza: umiejętności interpersonalne transferują się trudniej niż techniczne – nie dlatego, że są mniej ważne, ale dlatego, że wymagają uczenia experiential, praktycznego, osadzonego w realnych sytuacjach, a nie jednodniowego, teoretycznego warsztatu. To znowu stawia inne pytanie niż raport WEF: czy organizacje nie inwestują w te kompetencje dlatego, że ich nie cenią, czy dlatego, że nie wiedzą, jak zapewnić, że są skutecznie rozwijane oraz wdrażane do codziennych działań?
decyzje w świecie bez mapy
Raport jest w tej kwestii bezpośredni: wciąż szkolimy liderów/ki do świata, który już nie istnieje. Uczymy podejmowania decyzji w warunkach stabilnych danych, jasnego autorytetu i przewidywalnych skutków. Tymczasem rzeczywistość, w której działają dzisiejsi liderzy/ki, wygląda inaczej: dane są niejednoznaczne, autorytet – rozproszony, a skutki decyzji – trudne do przewidzenia. Irina Bullara, członkini raportu WEF, ujęła to wprost:
„The defining skill for the next decade is not what leaders know, but how they make decisions when everything is in motion.”
[Kluczową kompetencją kolejnej dekady nie jest to, co liderzy/ki wiedzą, lecz to, jak podejmują decyzje, gdy wszystko jest w ruchu.]
Irina Bullara, Global Future Council on Leadership, WEF, 2026
Raport wskazuje na trzy narzędzia decyzyjne, które w takich warunkach nabierają szczególnego znaczenia.
słuchanie jako mechanizm zbierania danych
Raport formułuje tę tezę w sposób, który może zaskakiwać:
Listening is no longer a soft skill – it becomes a core competency for building trust.
[Słuchanie przestało być kompetencją miękką – staje się kluczową kompetencją budowania zaufania.]
Global Future Council on Leadership, WEF, 2026
Wielu menedżerów/ek może w tym miejscu wzruszyć ramionami: „No tak, słuchanie, klasyka.” Ale zapraszam do chwili refleksji – nie nad tym, czy słuchasz, ale jak słuchasz i po co. Kiedy dane są niejednoznaczne, a ekspertyza rozproszona po całym zespole, słuchanie przestaje być gestem życzliwości – staje się narzędziem zbierania informacji, których nie ma w żadnym raporcie. Lider/ka, który/a nie słucha, podejmuje decyzje na podstawie niepełnego obrazu rzeczywistości. Lider/ka, który/a słucha tylko po to, żeby odpowiedzieć, robi dokładnie to samo.
kompas moralny jako stabilny punkt orientacyjny
Badanie wśród 130 młodych liderów/ek wskazało, że posiadanie kompasu moralnego (moral compass) zostało uznane za najważniejszą kompetencję przywódczą naszych czasów, a 64% respondentów zgodziło się, że wiara i duchowość mogą dostarczać ważnych zasad przewodnich. Niezależnie od tego, jak oceniasz ten ostatni wynik – mam wrażenie, że kryje się za nim coś ważniejszego niż deklaracja religijna: potrzeba czegoś, co nie zmienia się razem z trendami w Excelu. Kiedy dane nie dają jednoznacznej odpowiedzi, wartości stają się jedynym stabilnym drogowskazem. Jacinda Ardern wyraziła to w wywiadzie dla New York Times pytaniem, które trudno zignorować:
„Those values that we teach our kids, we then see somehow as weaknesses in leaders?”
[Te same wartości, których uczymy dzieci, w przywódcach postrzegamy jakoś jako słabości?]
Jacinda Ardern, wywiad dla New York Times, 2025
dialog jako metoda decyzyjna, nie tylko komunikacyjna
Raport rekomenduje, żeby liderzy/ki traktowali dialog nie jako narzędzie przekazywania decyzji, lecz jako sposób ich współtworzenia – szczególnie w sytuacjach, gdzie żadna pojedyncza osoba nie dysponuje pełną wiedzą o konsekwencjach. Z moich doświadczeń w pracy z liderami/kami wynika, że to właśnie tutaj tkwi największa rezerwa: nie w braku kompetencji analitycznych, lecz w braku nawyku zatrzymania się przed decyzją i zadania pytania: kogo jeszcze powinienem/powinnam wysłuchać, zanim zdecyduję?
Te trzy narzędzia – słuchanie, wartości i dialog – łączy jedno: wszystkie wymagają od lidera/ki czegoś, czego tradycyjne modele decyzyjne nie ćwiczyły. Gotowości do działania bez pełnej pewności, za to z pełną odpowiedzialnością.
dziedzictwo, czyli dla kogo naprawdę przywodzisz
Czwarta zmienna z raportu to dziedzictwo i sukcesja. I tu chcę się zatrzymać dłużej, bo jest to obszar, który – z mojej perspektywy – bywa w pracy z liderami/kami najbardziej pomijany.
Raport proponuje przesunięcie rozumienia dziedzictwa: z indywidualnych osiągnięć i krótkoterminowych sukcesów w stronę stewardship – zarządzania troską polegającego na budowaniu systemów, które przetrwają i wzmacnianiu tych, którzy/re przyjdą po nas. Co ciekawe – ten wątek pojawił się już w książce Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” w 2001 roku (wydanie polskie: 2007). Autor pisał tam o „przywództwie piątego poziomu”, które buduje trwałą wielkość firmy poprzez paradoksalne połączenie pokory i niezłomnej woli, zapewniając trwały rozwój, który wykracza poza kadencję samego lidera.
W raporcie pojawia się piękna koncepcja „bycia dobrym przodkiem” (good ancestor): nie chodzi o to, żeby zaprojektować idealną przyszłość, ale żeby zostawić przyszłym pokoleniom szersze pole wyboru – więcej opcji i sprawczości. To jest fundamentalna zmiana w myśleniu o przywództwie – od „co ja osiągnę” do „co umożliwię innym”. Od zarządzania własną karierą do zarządzania własnym wpływem.
Zastanawiam się, jak często liderzy/ki, z którymi pracuję, zadają sobie pytanie: Co zostawię po sobie? Nie co osiągnę – ale co zbuduję tak, żeby działało beze mnie?
Mam znajomego dyrektora sprzedaży w firmie z branży finansowej. Świetny na poziomie wyników. Ale kiedy odszedł na urlop zdrowotny, okazało się, że zespół nie potrafił podjąć żadnej decyzji bez niego. Jego dziedzictwo – mimo znakomitych liczb – sprowadzało się do uzależnienia systemu od jednej osoby. Dobre dziedzictwo – jak rozumiem to pojęcie – wygląda inaczej: kiedy odchodzisz, zespół działa sprawniej, bo przez lata wzmacniałeś/aś jego zdolność do samodzielnego działania.
Warto jednak zachować tu ostrożność. Badania nad sukcesją przywódczą (m.in. przegląd Ballinger i Schoormana, 2007, The Leadership Quarterly) wskazują na zjawisko, które można by nazwać paradoksem emancypacji. Zespoły bardzo silnie ukształtowane przez jednego/ą lidera/kę potrafią zinternalizować jego/jej styl jako jedyną słuszną normę i mieć potem trudność z adaptacją do następcy/czyni. Dziedzictwo silnego/ej lidera/ki może więc być jednocześnie darem i ciężarem dla tych, którzy/re przyjdą po nim/niej.
Dobrym testem jest zatem nie tylko pytanie „czy zespół działa beze mnie?” – ale także „czy zespół potrafi działać inaczej niż ze mną?”.
co możesz zrobić już jutro?
Raport rekomenduje stworzenie globalnego „laboratorium przywódczego” – przestrzeni do dialogu, wspólnego projektowania i testowania nowych modeli przywództwa. To wizja ambitna i potrzebna.
Ale zanim ją zrealizujemy na poziomie globalnym – co możesz zacząć robić jutro rano?
Oto cztery konkretne pytania do refleksji – po jednym z każdego obszaru. Nie musisz odpowiadać na wszystkie naraz. Wystarczy jedno pytanie – i szczera odpowiedź.
- Selekcja. Kogo ostatnio awansowałeś/aś lub rekomendowałeś/aś na stanowisko? Czy wybrałeś/aś tę osobę dlatego, że jest „bezpieczna” – czy dlatego, że jest gotowa na wyzwania, które dopiero nadchodzą?
- Rozwój. Jaką kompetencję rozwijałeś/aś w sobie w ostatnim roku? Czy to była kompetencja techniczna, czy coś z obszaru: samoświadomość, empatia, myślenie systemowe, etyczne rozumowanie?
- Decyzje. Kiedy ostatnio słuchałeś/aś kogoś z zespołu nie po to, żeby ocenić jego/jej pomysł, ale żeby naprawdę zrozumieć jego/jej perspektywę – i zmieniłeś/aś pod jej wpływem swoje podejście?
- Dziedzictwo. Co w Twojej organizacji lub zespole będzie działać sprawnie, gdy Cię nie będzie? Jeśli nie masz gotowej odpowiedzi – być może to jest właśnie obszar, którym warto się zająć w pierwszej kolejności.
***
W kolejnym artykule z tej serii zapraszam do przyjrzenia się czterem zmiennym, które – zdaniem raportu WEF – decydują o tym, czy system przywódczy w ogóle jest zdolny generować zaufanie:
- kto zostaje liderem/ką,
- jak jest rozwijany/a,
- jak podejmuje decyzje,
- jakie dziedzictwo po sobie zostawia.
***
Literatura:
- Global Future Council on Leadership, World Economic Forum, Next Generation Leadership for a World in Transformation: Driving Dialogue and Action, styczeń 2026.
- I. Bullara, w: M. S. Müller, How to rethink leadership in 2026, according to young leaders, World Economic Forum, 7 stycznia 2026.
- J. Ardern, wywiad dla New York Times, 2025.
- J. Collins (2007). Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm.
- C. N. Lacerenza, D. L. Reyes, S. L. Marlow, D. P. Joseph, E. Salas (2017). Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis.
- CIPD (2023). Leadership Development: An Evidence Review.
- G. A. Ballinger, F. D. Schoorman (2007). Individual Reactions to Leadership Succession in Workgroups.
Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI. Obrazek wyróżniający: ChatGPT.