blog4
Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi: Opowieść o sztormie i gołębiu
Parent Category: Blog
Hits: 571

Pierwszy artykuł wprowadzający do warsztatu „Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi: Rola lidera” (II Kampus Zarządzania Projektami pm2pm) opowiadał o podejściu, na którym będziemy bazować podczas spotkania i przybliżał teoretyczne aspekty związane z rolą lidera w zarządzaniu konfliktami. Zapraszam Cię teraz do krótkiej opowieści o badaniu, które utrwaliło moje przekonanie, że zarządzanie konfliktem jest tak ważną kompetencją lidera projektu.

W 2018 roku przeprowadziłam wraz z Agnieszką Kasprzycką01 analizę współpracy pomiędzy „biznesem” a „IT” w projektach. Łącząc nasze doświadczenie stworzyłyśmy ankietę i przeprowadziłyśmy mini-badanie, by dowiedzieć się w jakich obszarach skupiają się główne trudności we współpracy w obszarze IT i na nie odpowiedzieć (opracować warsztaty, które pomogą tym trudnościom zapobiec lub wesprą w ich rozwiązywaniu). Zapytałyśmy obie strony02, co jest dla nich największym „utrudniaczem”. Poprosiłyśmy o to na dwa sposoby: racjonalnie i metaforycznie..

RACJONALNIE O TRUDNOŚCIACH WE WSPÓŁPRACY W PROJEKTACH

Budując pulę potencjalnych sytuacji trudnych opierałyśmy się głównie na zebranych podczas szkoleń i działań doradczych wypowiedziach pracowników działów IT. Spodziewałyśmy się, że problemy widziane przez biznes mogą być inne. Okazało się jednak, że dla obu stron problemem jest dokładnie to samo: proces pracy. Inna okazała się tylko ważność poszczególnych „utrudniaczy”. Poniżej przedstawiamy „złotą piątkę” IT i biznesu w kolejności zgodnej z uzyskaną punktacją.

Co mówi IT?

Co mówi biznes?

  1. Nieprecyzyjne wymagania lub/i brak analiz
  2. Przerywanie pracy
  3. Nierealne terminy i związane z tym problemy z jakością
  4. Nieprecyzyjne sformułowanie zadań lub oczekiwań
  5. Ciśnienie na przyjęcie niewłaściwych priorytetów. Niespójne myślenie o sposobie współpracy, rolach i odpowiedzialności [taka sama punktacja]
  1. Nieprecyzyjne wymagania lub/i brak analiz
  2. Problemy związane z niespójnymi / sprzecznymi procesami pracy
  3. Niespójne myślenie o sposobie współpracy, rolach i odpowiedzialności
  4. Problemy we współpracy na linii analityk – programista – tester – wdrożeniowiec
  5. Ciśnienie na przyjęcie niewłaściwych priorytetów

Najważniejsza piątka czynników w odpowiedzi na pytanie „Jak często (we współpracy z biznesem / we współpracy z obszarem IT) wymienione sytuacje utrudniają Ci dobre wykonywanie Twojej pracy?”. Przedstawione czynniki uzyskały średnią ocenę powyżej 3,6 (raczej często) na skali 1-5, gdzie 4 oznaczało „często”.

Przedstawione powyżej aspekty należą do obszaru „konfliktu struktury”, który w klasyfikacji źródeł konfliktów03 jest konfliktem negocjowalnym. Co oznacza, że jeśli usiądziemy do wspólnego stołu, to – opierając się na faktach, danych oraz analizach struktury i procesów – możemy poszukać obopólnie korzystnych rozwiązań.

Brzmi prosto: siądźcie razem, przedyskutujcie i uzgodnijcie taki sposób działania, który oboje (lub wszyscy, jeśli stron jest więcej) zaakceptujecie. Jednak na drodze do znalezienia takiego porozumienia często stają...

  • dotychczasowe napięcia (skutkujące negatywnym nastawieniem),
  • niezrozumienie priorytetów drugiej strony (a przez to spostrzeganie jej, jako „tych, którzy robią problemy”),
  • kryzys czasowy (który powoduje, że mocniej koncentrujemy się na swoim punkcie widzenia, niż szukamy wspólnego),

...i pewnie jeszcze kilka innych przeszkód.

METAFORYCZNIE O SPOSTRZEGANIU „DRUGIEJ STRONY”

Ciekawie ujawnił się ten aspekt (aspekt nie tak bardzo racjonalny, związany z odczuciami, emocjami, subiektywnym spostrzeganiem), gdy zapytałyśmy Uczestników badania o opinię „metaforyczną”04. Zadaniem Uczestników było wybranie obrazka05, który najbardziej kojarzył im się z pracą w obszarze IT.

Wśród przedstawicieli IT najwięcej osób wybrało karty pokazujące osobę lub zespół, który stoi ze zwycięskim uśmiechem wśród sztormów i burz. Opisy sugerowały, że tak właśnie się czują realizując projekty: trzymają się razem, by osiągnąć sukces POMIMO chaosu, zmian, nieprzewidywalności i burz dziejących się w projekcie.

Biznes natomiast wybrał przede wszystkim obraz dumnego, błyszczącego gołębia, rozkładającego skrzydła do lotu stojąc na rękojeści miecza wbitego w szachownicę i otoczonego przestraszonymi figurkami szachowymi. Podpisy sugerowały, że tak właśnie spostrzegają działy IT – jako próbujące dominować i narzucać swoje priorytety POMIMO potencjalnych negatywnych rezultatów takiego działania.

I teraz wyobraźmy sobie przedstawicieli obu grup siadających do uzgodnienia jakiejś trudności w projekcie. Jak będzie działać osoba, która w głowie ma „Oni kompletnie nie rozumieją naszych uwarunkowań, robią wszystko, żeby utrudnić nam życie. Po co rozmawiać? Za chwilę i tak zmienią zdanie”? I jakiego zachowania spodziewamy się po osobie, która myśli „Oni kompletnie nie rozumieją biznesu… myślą tylko o tym, żeby pokazać, jak bardzo niezastąpieni i genialni są”?

Przebieg tej rozmowy pozostawiamy Twojej, Czytelniku, wyobraźni :)

Schematyczne lub stereotypowe myślenie o „drugiej stronie” w sytuacji konfliktowej jest dość powszechne. Związane jest to z emocjami, które pojawiają się, gdy czujemy, że ważne dla nas interesy lub potrzeby mogą być zagrożone. Jest to naturalny mechanizm – chronimy się przed czymś, co odbieramy, jako niebezpieczeństwo (wszystko jedno, czy zagrożone jest nasze życie i zdrowie, czy cele, czy pozytywne myślenie o sobie). Problem pojawia się, gdy chęć ochrony siebie zwycięża i koncentrujemy się na niej tak bardzo, że zapominamy o szukaniu rozwiązań.

I GDZIE W TYM ROLA LIDERA PROJEKTU?

I tu dochodzimy do roli lidera projektu, który stoi po każdej możliwej stronie – sponsora, Klienta zespołu projektowego, każdego pojedynczego interesariusza – dążąc do tego, żeby interesy, wymagania i oczekiwania wszystkich zostały w maksymalnym stopniu usłyszane i uwzględnione. Lidera projektu, który w sytuacji konfliktowej przyjmuje pozycję bezstronną (a może raczej „wszystko-stronną”) i tak wspiera proces współpracy, by pomóc rozmówcom06:

  • zbudować wspólną podstawę działania i wzmocnić wzajemne zaufanie tak, by zmniejszyć prawdopodobieństwo pojawienia się sytuacji konfliktowych07,
  • samodzielnie wypracować najlepsze ścieżki postępowania przydatne, gdy pojawią się sprzeczne interesy,
  • odłożyć na bok emocje, by mogli porozmawiać o swoich rzeczywistych interesach i potrzebach,
  • przejść wspólnie przez pełny proces poszukiwania rozwiązań: rozpoznawania sytuacji, generowania pomysłów, wyboru rozwiązania i zaplanowania działań,
  • równoważyć interesy wszystkich kluczowych dla projektu interesariuszy,
  • traktować się z uważnością i szacunkiem, czyli współpracować tak, żeby w przyszłości ponownie chcieli realizować wspólne działania.

Kluczowe jest tu słowo WSPIERANIE. Lider projektu nie narzuca swoich pomysłów, tylko pomaga odkryć, czego potrzebują ludzie, by współpracować tak dobrze, jak tylko mogą. A o tym, w jakiej formie może to zrobić opowiemy w kolejnym artykule :)

I CO DALEJ?

Zainteresowała Cię rola lidera w zarządzaniu sytuacjami konfliktowymi w projekcie? Zapraszam na warsztat (tu znajdziesz jego opis), który poprowadzę podczas II Kampusu Zarządzania Projektami pm2pm (9-11 października 2019, Cedzyna, Hotel Ustronie). 

KZP19 Rezerwuj web v1red2 1024x349

© 2019 Magdalena Robak

Jeśli znasz kogoś, kogo ten artukuł lub szkolenie może zaciekawić - podziel się.

INNE ARTYKUŁY Z KATEGORII

 

Przypisy:

  1. Agnieszka Kasprzycka jest z wykształcenia informatykiem. Pracuje, jako coach, trener i konsultant na styku IT – biznes. Była także konsultantem i menedżerem projektów wdrożeniowych systemów klasy ERP.
  2. W badaniu wzięło udział około 40 przedstawicieli działów IT oraz 20 przedstawicieli „biznesu” współpracującego z IT.
  3. Tzw. koło konfliktów Moore’a (Ch. Moore, Decision making and conflict management, Center for Dispute Resolution 1986)
  4. Było to pierwsze pytanie w naszym badaniu. Racjonalny wybór konkretnych utrudnień następował później. Oznaczać to może, że Uczestnicy intuicyjnie wybrali ten obrazek, który naturalnie najsilniej kojarzy się im z pracą w obszarze (lub z obszarem) IT.
  5. Karty pochodziły ze zbioru kart Dixit. Uczestnicy wybierali spośród 8 obrazków (czterech, które mogły kojarzyć się raczej pozytywnie i czterech, które mogły kojarzyć się raczej negatywnie; w założeniu przestawiały: walkę, dominację, wycofanie, maskowanie, sukces, harmonię, zachęcanie, satysfakcję).
  6. Brzmi lepiej, niż „strony konfliktu”, prawda?
  7. Przykładowy proces, który można w tym celu wykorzystać będę przedstawiała na Kampusie pm2pm podczas warsztatu rozwojowego „Zmienność wokół nas… Stałość w nas. Jak metafora wspiera budowanie wspólnej po(d)stawy działania?”

Podobne artykuły: