W pierwszej części artykułu przedstawiłam pięć potencjalnych blokad dla zaangażowania pracowników. Odwołałam się do Modelu Potrzeb Społecznych Mózgu (Modelu SCARF[1]). To one mogą powodować, że pracownik może wykazywać niechęć do zadania, które według jego szefa jest wspaniałą szansą i okazją. W tej częsci zapraszam do poznania sposobów poradzenia sobie z blokadami.
gdy już rozumiesz – usuń przeszkody, by uwolnić energię
Gdy podczas warsztatów omawiamy model potrzeb społecznych a potem analizujemy konkretne sytuacje z życia szefów i ich pracowników wszystkie te elementy wydają się oczywiste. Oczywiste też jest, że często niewiele zrobiono, by je przewidzieć i usunąć. W sytuacji Marka wystarczyłoby kilka dość prostych (choć wymagających od szefa zaangażowania i czasu) działań.
potrzeba zachowania pozytywnego wizerunku siebie (STATUS)
- Przede wszystkim: nie neguj obaw Marka, nie pouczaj go i krytykuj jego postawy.
- Wyjaśnij, że nawet, jeśli nie wszystko pójdzie idealnie – nie będziesz wyciągał konsekwencji (przy okazji: jeśli zadbasz o pozostałe aspekty wszystko powinno pójść dobrze).
- Jeśli to możliwe, zapewnij mu wsparcie osoby, która posiada odpowiednią wiedzę merytoryczną.
- Zadbaj, by wskazać, jakie kompetencje i potencjał Marka zadecydowały, że to właśnie jego wybrałeś do tego zadania.
- Przed spotkaniem poinformuj Klienta, kto się z nim spotka i jakie posiada kompetencje.
Innymi słowy – pomóż Markowi zobaczyć w tej sytuacji jego wartość, a nie zagrożenie dla wizerunku i pozycji w grupie czy w projekcie.
potrzeba przewidywalności otoczenia (CERTAINTY)
- Gdy rozpoczynacie współpracę z Klientem – spotkaj się ze wszystkimi osobami z zespołu i uprzedź o możliwości wystąpienia takiej sytuacji. Omówcie wspólnie, jak to może wyglądać i czego będą potrzebować pracownicy. Uzgodnijcie rolę każdego, gdyby taka sytuacja miała miejsce.
- Dostarcz Markowi wszelkich możliwych informacji o tym, co może się wydarzyć podczas spotkania i wspólnie zastanówcie się, jak powinien wtedy zareagować.
- Stwórzcie plan działania na najbliższe dwa dni tak, by jak najlepiej przygotować Marka do prezentacji. Omówcie dokładnie jej zakres, przyczyny wprowadzonych zmian i ich efekty.
- I zadbaj o to, by Marek nie martwił się organizacją wyjazdu – Ty to zrób.
potrzeba wpływu na swoje działania i otoczenie (AUTONOMY)
- Przyjdź do Marka z opcją wyjazdu – nie stawiaj go pod ścianą (co oznacza, że warto, żebyś miał alternatywę).
- Włącz go do wspólnego stworzenia lub modyfikacji prezentacji dla Klienta: niech przedstawi swoje propozycje, zmieni część układu treści tak, by było mu wygodniej o tym mówić.
- Zapytaj go, czego – jakiego wsparcia, zasobów – potrzebuje, żeby czuł się dobrze przygotowany i dostarcz mu to.
potrzeba budowania relacji (RELATEDNESS)
- Zadbaj w projekcie, by Marek miał wcześniej kontakt z Klientem, np. by mógł poznać się w ramach spotkania wstępnego (także w nieformalnych warunkach), wcześniejszych spotkań, podczas których będzie z Wami jako obserwator lub w ramach telekonferencji organizowanych w ramach projektu.
- Cenne byłoby, gdyby na spotkaniu były inne osoby z zespołu pracującego nad projektem (osoby znane Markowi, z którymi zbudował w pracy pozytywne relacje) bądź, żeby w trakcie spotkania do takich osób był dostęp (możliwość zadzwonienia).
potrzeba bycia traktowanym sprawiedliwie (FAIRNESS)
- Wyjaśnij wyjątkowość sytuacji i przyczyny, dla których wybrałeś właśnie Marka (zadbaj o jasność sytuacji, zarówno wobec Marka, jak i wobec zespołu).
- Zadbaj o to, by w podobnych, nagłych sytuacjach nie był to zawsze on (podczas szkolenia usłyszałam kiedyś takie uzasadnienie: „To dlatego, że nie ma jeszcze rodziny, a inni mają, więc trudniej jest im zmienić plany”).
- Przeanalizujcie wspólnie aktualne zadania i zastanówcie się, co zrobić, żeby wyjazd nie wpłynął na nie negatywnie i nie spowodował po powrocie nadmiernego obciążenia.
Te działania – usunięcie elementów, które są dla mózgu zagrożeniem – sprawią, że Marek będzie czuł się gotowy na wyzwanie (uruchomi się strategia DO[2]). Będzie otwarty na zmiany, chętny do podejmowania wyzwań, zaangażowany i chętny do uczenia się rzeczy nowych. Teraz można się zastanowić, w jaki sposób sprawić, żeby zadanie (prezentacja u Klienta) było dla Marka osobiście wartościowe. I na tym skoncentruję się w kolejnym artykule.
na podsumowanie
Czy mówione w tym artykule potrzeby dotyczą wyłącznie tzw. pokolenia Z? Oczywiście nie. Rozmawiając jednak z pracownikami i ich menedżerami odnoszę jednak wrażenie, że pokolenia Y i Z łatwiej odmawiają, jeśli nie są one spełnione. Czy potrzeby te dotyczą wszystkich? Tak, jednak nie w takim samym stopniu. Dlatego warto pracownikami rozmawiać, by ich poznać i wiedzieć, która jest kluczowa.
W swojej książce „360-stopniowy lider. Jak przewodzić szefowi, kolegom i podwładnym”[3] John Maxwell napisał „Pracowniku, czyń lżejszym bagaż swojego szefa”. A ja chciałabym to sparafrazować: „Szefie, czyń bezpieczniejszymi warunki działania swego pracownika”.
Zapraszam do >>PIERWSZEJ CZĘŚCI artykułu.
Artykuł napisany do Quality. Magazyn dla Praktyków (03/2018) z okazji V Europejskiego Kongresu Jakości pt. „Zarządzanie w czasach rynku pracownika”.
Przypisy:
[1] Rock D., Page L.J. (2014), Fundamenty coachingu. Neurobiologia a skuteczna praktyka, Co&Me Publishing, s. 494-498 oraz Rock D. (2008), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal 1/2008. Rozbudowanie omówienie modelu SCARF w postaci Modelu Potrzeb Społecznych P-BRAIN: https://neuro4coaching.wordpress.com/2015/04/02/wstep-model-doswiadczen-spolecznych-brain5p/. Jeśli chcesz dokonać diagnozy SCARF: https://neuroleadership.com/nli-scarf-assessment/
[2] Za: Patrzylas A. (13.05.2016), Jak działa mózg? Oto strategie, które zapewnią zawodowy sukces, Forsal (http://forsal.pl/artykuly/942794,jak-funkcjonuje-ludzki-mozg-poradnik-jak-zwiekszyc-efektywnosc-pracy.html)
[3] Logos Oficyna Wydawnicza, 2007
