Jeśli nikt w Twoim zespole nie kwestionuje Twoich decyzji – to nie znaczy, że są doskonałe. To może znaczyć, że ludzie się boją.
kluczowe tezy
- Przystępność lidera/ki to nie brak zachowań destrukcyjnych – to aktywne tworzenie warunków do zabierania głosu.
- Trzy filary przystępności, o które należy się zatroszczyć to: obecność (Presence), myślenie na głos (Thinking Aloud), debriefing (Vulnerability).
- Przystępność jest stanem dynamicznym – lider/ka ją buduje, traci i odbudowuje poprzez codzienne mikrozachowania.
- Zachęcanie ludzi do „mówienia prawdy” bez tworzenia bezpiecznych warunków jest nieskuteczne.
badania Pack nad przystępnością lidera/ki
Pack i współautorzy (2022) z Western University w Kanadzie przeprowadzili badanie jakościowe, które odwróciło dotychczasową logikę „odwagi podwładnych” o 180 stopni. W 13 iteracjach symulacji na oddziałach położniczych wzięło udział 39 osób z zespołów interprofesjonalnych – położnicy, rezydenci, pielęgniarki, położne. Kluczowy element? Lider/ka zespołu (położnik) pełnił/a rolę embedded participant – celowo popełniał/a skryptowane błędy kliniczne i naruszenia profesjonalizmu, o czym reszta zespołu nie wiedziała.
Wynik okazał się wstrząsający: zespoły w większości przypadków akceptowały niebezpieczne zachowania lidera/ki bez słowa sprzeciwu. Jak podsumował jeden z uczestników: „Nikt z zespołu nie kwestionował absurdalności, które robiłem”. Dotychczasowe badania nad speaking up skupiały się niemal wyłącznie na szkoleniu podwładnych, by byli odważniejsi, by używali odpowiednich skryptów komunikacyjnych. Pack odwraca perspektywę: to lider/ka ponosi odpowiedzialność za podtrzymywanie lub przełamywanie kultury milczenia.
Jak przyznał jeden z lekarzy po symulacji: „Może nie jestem aż tak przystępny. Może boją się ze mną nie zgadzać”. Bo to nie jest kwestia odwagi jednostki – to kwestia systemu, który lider/ka tworzy swoim zachowaniem każdego dnia.
trzy filary przystępności lidera/ki (Approachability Framework)
Kluczowym wynikiem badania jest identyfikacja trzech nakładających się filarów przystępności (approachability), która nie jest cechą charakteru. Lider/ka buduje ją poprzez konkretne, obserwowalne zachowania.
filar 1: dostępność sygnalizowana przez obecność (Availability → Presence)
Lider/ka, który/a „jest w przestrzeni” (pokój zespołowy, dyżurka, korytarz) wysyła sygnał: „możesz do mnie podejść”, co otwiera przestrzeń na small talk, pytania i nieformalne uczenie się.
Np. „Będę teraz przez kwadrans tutaj, jeśli macie jakieś pytania albo coś Was niepokoi – podejdźcie śmiało.”
filar 2: niepewność sygnalizowana przez myślenie na głos (Uncertainty → Thinking Aloud)
Lider/ka, który/a werbalizuje swój tok rozumowania, ujawnia wątpliwości i szarość decyzji – normalizuje brak pełnej wiedzy i zaprasza do współodpowiedzialności.
Np. „Wybieram opcję A, bo widzę te trzy przesłanki, ale nie jestem pewien – co widzicie wy?”.
filar 3: wrażliwość sygnalizowana przez debriefing (Vulnerability → Debriefing)
Lider/ka, który/a po trudnych sytuacjach wraca do zespołu, nazywa swoje błędy i proces decyzyjny – zamienia potencjalną erozję zaufania w mechanizm naprawczy.
Np. „Przepraszam za to, co się stało. Oto, o czym myślałem. Oto, co zrobię inaczej.”.
W rzeczywistości pracy hybrydowej wszystkie trzy filary można i trzeba świadomie przenieść także do świata cyfrowego: obecność w postaci regularnych check‑inów i otwartych slotów w kalendarzu, myślenie na głos na kanale projektowym, debriefingi po kluczowych sprintach czy kryzysach.
perspektywa lidera/ki: przystępność to stan dynamiczny, nie cecha stała
Pack i współautorzy podkreślają, że przystępność lidera/ki nie jest ani wrodzoną cechą osobowości, ani jednorazowym gestem „otwartości”. To stan, który jest nieustannie budowany, nadwyrężany i odbudowywany poprzez codzienne zachowania lidera/ki. Jedno doświadczenie braku szacunku, zbagatelizowania obaw czy agresywnego feedbacku może obniżyć poczucie bezpieczeństwa nie tylko u osoby bezpośrednio zaangażowanej, lecz również u całego zespołu – także tych, którzy znają sytuację jedynie z opowieści.
To właśnie „spójność zachowań w różnych sferach lub domenach” sprawia, że ludzie zaczynają wierzyć, iż lider/ka jest naprawdę bezpieczną osobą, w której obecności można zabierać głos, a nie tylko deklaruje „otwartość” w prezentacjach strategicznych. W tym miejscu mocno wybrzmiewa myśl Amy Edmondson: „Zachęcanie ludzi do zabierania głosu, bo to słuszne, opiera się na argumentach etycznych, ale nie jest strategią zapewniającą dobre rezultaty – samo moralne nawoływanie do odwagi nie wystarczy.
Połączenie tych dwóch perspektyw tworzy wymagające przesłanie dla liderów/ek. Zachęcanie ludzi do mówienia prawdy, bez równoczesnego tworzenia stabilnych warunków, w których mogą to robić bez lęku przed odwetem, nie jest ani skuteczne, ani etyczne.
co możesz zrobić w poniedziałek rano?
Jeśli chcesz realnie wzmacniać przystępność jako lider/ka, zacznij od mikro‑eksperymentów, które są małe w skali, ale duże w znaczeniu.
mikro‑eksperyment 1: obecność
W najbliższym tygodniu zarezerwuj 15 minut dziennie na „bycie dostępnym/ą” bez agendy – w pokoju zespołowym, przy kawie albo na kanale Slack/Teams. Nie musisz inicjować tematów. Po prostu bądź i obserwuj, kto się do Ciebie odzywa oraz z czym przychodzi. A po tygodniu szczerze odpowiedz sobie na pytanie: „Czy ludzie przychodzą do mnie z pytaniami, czy tylko z gotowymi raportami?”.
mikro‑eksperyment 2: myślenie na głos
Na kolejnym spotkaniu decyzyjnym zanim ogłosisz decyzję, powiedz: „Myślę o dwóch opcjach – A i B. Za A przemawia…, za B przemawia… Nie jestem pewien/pewna. Co widzicie wy?” i uważnie obserwuj, jak zmienia się dynamika rozmowy, kto zaczyna zadawać pytania, kto dodaje nowe perspektywy.
mikro‑eksperyment 3: debriefing
Po najbliższej trudnej sytuacji (np. nieudany deadline, konflikt, napięta rozmowa z klientem) wróć do zespołu i powiedz: „Chcę wrócić do tego, co się wydarzyło. Oto, co myślałem/myślałam w tamtym momencie. Co mogłem/mogłam zrobić inaczej? Co widzieliście z Waszej perspektywy?”. Potraktuj to nie jako przyznanie się do porażki, ale jako świadomy sygnał partnerstwa.
Źródło: Pack, R., Columbus, L., Duncliffe, T.H., Banner, H., Singh, P., Seemann, N. & Taylor, T. (2022). „Maybe I’m not that approachable”: using simulation to elicit team leaders’ perceptions of their role in facilitating speaking up behaviors. Advances in Simulation, 7(31), 1–10. DOI: 10.1186/s41077-022-00227-y
Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI. Infografika: NotebookLM. Obrazek wyróżniający: Claude.
