blog5
Od kierownika do lidera zespołu
Parent Category: Blog
Hits: 562

Ostatnio na jednym z portali dla zarządzających pojawił się wątek: jaki powinien być idealny lider? Czy można to zdefiniować? Czy można określić, jak powinna przebiegać droga rozwoju, by zostać prawdziwym liderem?

Kiedy pytam, jaki powinien być lider, słyszę, że przede wszystkim liczy się władza i charyzma. I zdecydowanie trzeba się z tym urodzić. Ale kim tak naprawdę jest lider? Czy jest szansa na przekształcenie menedżerów w prawdziwych przywódców?

Patrzenie pod nogi i patrzenie przed siebie: dwie twarze menedżera

Zacznijmy od rozróżnienia pojęć, które często stosowane są zamiennie: kierownik i lider. Idąc za ekspertami z BusinessHouse, można powiedzieć, że „kierownik zorientowany jest na teraźniejszość i strukturę, zaś lider na przyszłość i ludzi”. Co to znaczy?

Kierownik to osoba, która dba, by ludzie dobrze zrobili to, co jest do zrobienia. Jego głównym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania w firmie. Otrzymuje od przełożonych cele i w taki sposób planuje, organizuje, monitoruje i kontroluje pracę zespołu, aby te cele efektywnie zrealizować. Koncentruje się na właściwym wykonywaniu zadań tu i teraz. Myśli głównie operacyjnie. Można powiedzieć, że pełniąc swoją funkcję w organizacji, cały czas patrzy pod nogi, wyszukując dziury w nawierzchni oraz wszelkie utrudnienia i starając się je ominąć w ramach przyjętych zasad postępowania.

Lider działa inaczej – on patrzy przed siebie, w przyszłość. Dba o realizację właściwych działań. Jest nastawiony na zmianę i na ludzi. Stale szuka możliwości rozwoju, doskonalenia, nowych, lepszych dróg do celu (czyli sukcesu swojej firmy). Nie boi się łamać zasad, chętnie odchodzi od schematów i standardów. Myśli strategicznie. Szuka natchnienia poza firmą, monitorując otoczenie i tworząc nowe wizje oraz kierunki rozwoju. Następnie przekłada tę wizję na działania pracowników i funkcjonowanie firmy, tak ją przekształcając, by osiągnęła cele. To osoba, która potrafi wykorzystać swój wpływ na innych do kształtowania celów oraz motywowania ludzi do osiągania tych celów.

W jaki sposób można pomóc swoim menedżerom osiągnąć miano lidera? Odpowiedź na to pytanie daje John Maxwell – guru zarządzania i przywództwa. Wytyczył on liderom drogę, dzięki której mogą zaplanować rozwój własnych umiejętności przywódczych. Jest to swoista drabinka, po której powinni próbować wspinać się wszyscy menedżerowie. Podczas czytania zapraszam do pomyślenia nad pytaniem: Czy twoja firma daje menedżerom szansę wejścia na kolejne szczeble drabiny?

Szczebel 1: Stanowiska, czyli władza formalna pochodząca od firmy

By być menedżerem, potrzebne jest stanowisko, które daje pewien zakres odpowiedzialności za zespół ludzi. Stanowisko menedżer otrzymuje od firmy. I tu pojawia się pierwszy problem: często awansowane są osoby, które są świetnymi specjalistami… ale tylko specjalistami. Nie mają umiejętności związanych z zarządzaniem ludźmi. I często nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za innych. Drugi problem także wynika z działań firmy: nie zawsze chce ona delegować na nowego menedżera zbyt wiele odpowiedzialności i ogranicza mu możliwości samodzielnego podejmowania decyzji. No i trzeci problem (znów po stronie firmy). Często po awansie codzienna praca menedżerów niewiele różni się od tego, co było wcześniej – nadal mają ten sam zakres działań, doszły tylko dodatkowe obowiązki związane z zespołem… na które nie ma czasu, więc realizuje się je byle szybciej.

Z tego wszystkiego rodzi się czwarty problem – takie podejście do awansu w firmie powoduje, że menedżerowie nie mają czasu być menedżerami, zaś jedyne narzędzia, którymi mogą zdobywać posłuch swoich ludzi to formalne kary i nagrody. Co gorsza – nie zawsze wiedzą, jak je stosować, bo nie zostali tego nauczeni. Ich ludzie natomiast się nimi nie przejmują, bo przecież widać, że tak naprawdę prawdziwej władzy ich szefowie nie mają (wszystko konsultują z górą).

Jak być menedżerem na tym poziomie?

  • Pamiętaj, że „kto musi cały czas udowadniać innym, że jest szefem – tak naprawdę wcale nim nie jest”. Im częściej to robisz, tym większą niechęć możesz wzbudzić.
  • Ustal sprawiedliwe reguły współpracy ze swoim zespołem i ich dotrzymuj.
  • Nie wykorzystuj nadmiernie możliwości stosowania kar – skup się raczej na nagrodach.

Jak może pomóc firma?

  • Zanim kogoś awansujesz lub zatrudnisz na stanowisko kierownicze – upewnij się, że chce i potrafi być menedżerem.
  • Daj menedżerowi rzeczywistą władzę decyzyjną, a nie tylko nową nazwę stanowiska. W ten sposób zdobędzie szacunek swoich ludzi.
  • Zweryfikuj zakresy obowiązków tak, by było to rzeczywiście stanowisko kierownicze. Uwzględnij w tworzeniu zakresu obowiązków na stanowiskach kierowniczych czas na pełnienie funkcji menedżerskiej związanej z zarządzaniem ludźmi (powinno to być około 40 proc. dnia pracy!).

Władza stanowiskowa nie wystarcza, by być dobrym kierownikiem. Trzeba czegoś więcej – trzeba akceptacji podwładnych.

Szczebel 2: Akceptacja, czyli władza pochodząca od podwładnych

Jeśli menedżer sprawdza się na swoim stanowisku, jeśli ludzie widzą, że dobrze nimi zarządza – dają mu przyzwolenie, by był ich szefem. Oczywiście nie jest to żadne formalne działanie, nie wzywają go i nie mówią „OK, możesz nami kierować”. Jest to działanie czysto psychologiczne. Ludzie sami sobie mówią „On jest OK, dobrze się sprawuje, uznaję go za swojego szefa”. Po czym można to zaobserwować? Ludzie przestają się sprzeciwiać przełożonemu, zaczynają chętniej wykonywać jego polecenia. Pojawiają się kontakty mniej formalne, wychodzące poza zakres wykonywanych zadań. Menedżer rzadziej musi stosować kary, bo ludzie chcą dla niego pracować.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

  • Przede wszystkim – zaakceptuj odpowiedzialność za ludzi i zrozum, co to naprawdę znaczy.
  • Poznaj swoje obowiązki służbowe i dobrze się z nich wywiązuj.
  • Poznaj historię i reguły działania firmy i pamiętaj o nich w swojej codziennej pracy.
  • Rób więcej, niż oczekują twoi ludzie.

Jak może pomóc firma?

  • Daj menedżerowi wiedzę związaną z firmą i jej podejściem do zarządzania ludźmi.
  • Daj menedżerowi umiejętności niezbędne, by sprawnie zarządzać pracą zespołu.
  • Wspieraj menedżera, jeśli będzie miał problemy z wdrożeniem wiedzy w codzienną pracę.

Akceptacja ludzi pozwala menedżerowi sprawnie wykonywać jego zadania. Jednak ludzie nadal pragną czegoś (czy raczej kogoś) więcej – chcą, żeby zarządzał nimi człowiek, którego szanują. W jaki sposób doprowadzić do tego, żeby zyskać ich szacunek? Zazwyczaj szanujemy tych, którzy osiągają sukcesy.

Szczebel 3: Szacunek, czyli władza pochodząca z sukcesów

Ludzie będą szanować menedżera, który nie tylko sam ma osiągnięcia, ale pomaga swoim podwładnym. Ludzie lubią mieć poczucie sukcesu, uznają więc za swojego lidera człowieka, dzięki któremu to poczucie zyskają. Czują się potrzebni firmie i czerpią korzyści z dobrze wykonanej pracy. Idą za swoim przełożonym, ponieważ on im w tym pomaga. Na tym szczeblu kierownik jest już liderem. Udało mu się wzbudzić wewnętrzną motywację podwładnych. Ma umiejętność integrowania ludzi w zespoły, budowania porozumienia między nimi, motywowania ich do cięższej pracy.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

  • Polub i szanuj swoich ludzi.
  • Daj innym szansę odnoszenia sukcesów.
  • Rozwiń swoje umiejętności budowania zespołu i klimatu współpracy.
  • Motywuj pozafinansowo – główną nagrodą dla ludzi jest teraz twoja aprobata.

Jak może pomóc firma?

  • Zadbaj, by menedżer mógł rozwijać miękkie kompetencje, związane z budowaniem współpracy, motywowaniem i optymalnym wykorzystywaniem potencjału swoich ludzi.
  • Daj menedżerowi możliwość wychodzenia poza ogólnofirmowe procedury związane z zarządzaniem ludźmi.

Na tym szczeblu ludzie podążają za menedżerem, ponieważ potrafił sięgnąć do pokładów ich wewnętrznej motywacji. Jednak tej motywacji nie wystarcza zazwyczaj na długo. Ludzie potrzebują dodatkowej energii, by nie popaść w rutynę i stagnację. Potrzebują możliwości rozwoju.

Szczebel 4: Rozwój, czyli władza pochodząca z inwestowania w ludzi

Większość ludzi, jeśli się nie doskonali, po pewnym czasie popada w rutynę i traci motywację do pracy. Na tym szczeblu drabinki rozwoju menedżer staje się nauczycielem i coachem. Aktywnie włącza podwładnych w proces definiowania celów firmowych i zespołowych, wykorzystując ich pomysły w planowaniu działań. Zachęca ludzi do wypowiadania własnych pomysłów oraz opinii i uwzględnia je w swoich decyzjach. Daje podwładnym możliwość samodzielnego planowania i wdrażania zmian. Dzięki temu pracownicy czują się trochę „właścicielami” firmy, ponieważ mają wpływ na kierunek jej działania. Dodatkowo menedżer na tym etapie dba o stały rozwój swoich ludzi – inicjuje go oraz aktywnie wspiera. Sam chętnie dzieli się wiedzą i doświadczeniem oraz zachęca do tego innych. Promuje i realizuje w praktyce ideę organizacji samokształcącej się. Własnym działaniem potrafi wzbudzić w ludziach dodatkową silną motywację opartą na emocjach. Inspiruje ludzi, by oni inspirowali siebie nawzajem.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

  • Włączaj ludzi w podejmowanie decyzji i definiowanie celów.
  • Uwzględniaj uwagi i opinie innych w swoich działaniach.
  • Dziel się wiedzą, ucz innych, inicjuj ich rozwój.
  • Zachęcaj do samodzielnego proponowania i wdrażania zmian.
  • Rozliczaj z wyników – zaczynając od siebie.

Jak może pomóc firma?

  • Pomóż menedżerowi rozwinąć umiejętności coachowania i delegowania (empowerment).
  • Poszerz swobodę działań menedżera tak, by mógł tworzyć i wdrażać plany rozwojowe dla swoich ludzi oraz zmiany w funkcjonowaniu zespołu.
  • Daj menedżerowi narzędzia, które pomogą mu budować kapitał wiedzy.
  • Daj menedżerowi możliwość strategicznego podejścia do działań jego zespołu.

Na tym szczeblu ludzie podążają za menedżerem, szanując to, co robi dla nich osobiście. Specjaliści mówią, że jest to najwyższy szczebel, na który świadomie mogą dotrzeć menedżerowie. Takie podejście do ludzi powoduje, że trudno jest stracić motywację, ponieważ menedżer stale inspiruje ich do parcia naprzód. Dlatego kolejny szczebel rozwoju menedżera nie jest już wymogiem, a naturalna koleją rzeczy… dla „wybranych”.

Szczebel 5: Osobowość, czyli władza pochodząca z tego, kim się jest

Większość menedżerów, którym uda się wejść na czwarty szczebel drabiny rozwoju, już na nim pozostaje. Są jednak tacy, którzy – zazwyczaj po latach działania na czwartym poziomie – nieświadomie osiągają coś więcej. Być może to jest to coś, co według moich rozmówców charakteryzuje najlepszych przywódców. Niektórzy zwą to charyzmą, niektórzy osobowością. W pewnym momencie rozwoju menedżer staje się dla własnych ludzi wartością samą w sobie – szanują już nie to, że ma władzę formalną, że dobrze wykonuje swoją pracę, pomaga osiągać sukcesy, czy rozwija swoich ludzi. Szanują go za to, kim jest i jaki jest. Widzą w nim wzór do naśladowania, chodzący ideał. Często taki lider zmienia się w mentora dla innych. Pomaga im się rozwijać nie tylko zawodowo, ale i osobiście. Takie związki (mistrz – uczeń) trwają całe lata, z korzyścią dla obu stron. I z korzyścią dla firmy. Ludzie, patrząc na przywódcę, widzą, jak wysoki poziom rozwoju zawodowo-osobistego można osiągnąć w firmie. W ten sposób firma zyska ich zaangażowanie i lojalność.

Jak być menedżerem na tym poziomie?

  • Bądź dla innych wzorem.
  • Rozwijaj innych przywódców.
  • Naucz się pozyskiwać innych liderów dla swoich idei i wizji.
  • Promuj zarządzanie kapitałem intelektualnym wśród ludzi.

Jak może pomóc firma?

  • Po pierwsze – nie przeszkadzaj! Nie próbuj wpisać lidera, który jest na tym poziomie, w ogólnofirmowe ramy postępowania. W ten sposób go stracisz.
  • Po drugie – nie ograniczaj! Lider z tego szczebla drabinki świetnie wie, co należy robić i w jakich warunkach funkcjonuje. Swoje działania planuje w taki sposób, by przynieść jak największe korzyści swojej firmie. Daj mu szansę, żeby pomógł twojej firmie w rozwoju i osiągnięciu sukcesu.

Czy kierownik jest gatunkiem na wymarciu?

Lider jest świetnym menedżerem w czasach zmian, w czasach burzliwych. Jest menedżerem teraźniejszości – świata biegnącego do przodu, świata stale się zmieniającego, stawiającego coraz nowe wyzwania przed firmami. Pewnie wspaniale byłoby mieć firmę opartą wyłącznie na menedżerach-liderach. Ale po pierwsze, nie wszyscy dotrą na czwarty szczebel drabinki, a po drugie – nie wszyscy tego chcą. Czy to znaczy, że należy z nich zrezygnować?

Absolutnie nie! W firmach nadal potrzebni są po prostu kierownicy – osoby, które przekują wizję liderów na codzienne działania operacyjne. Ludzie, którzy chętnie i rzetelnie będą wykonywać wymagające precyzji i standaryzacji działania operacyjne. Ludzie, którzy będą dbali, by twoi pracownicy nie tylko żyli wizją swoich przywódców, ale też będą pamiętać o regułach, które w twojej firmie obowiązują (nawet jeśli zakładamy, że reguły te stale się zmieniają – to jednak są). Plusem lidera z wyższych poziomów jest to, że sam takich ludzi sobie wychowuje i kształci. A twoje zadanie? Stwórz mu do tego warunki i udostępnij narzędzia, których potrzebuje. I ciesz się – ty i twoja firma – z owoców tego, co zasiałeś, prowadząc swojego menedżera po drabince rozwoju.

© 2008 Magdalena Robak

Artykuł napisany dla Gazeta Wyborcza Praca.

Jeśli masz podobne wyzwanie - skontaktuj się ze mną, wesprę Cię.  A jeśli znasz kogoś, kogo ten artykuł może zaciekawić - podziel się. 

INNE ARTYKUŁY Z KATEGORII

 

Podobne artykuły: