blog1
Od czego zacząć zarządzanie projektami rozwojowymi?
Parent Category: Blog
Hits: 630

Przy projektach rozwojowych dobrym punktem wyjścia jest Project Canvas. Pomaga uporządkować myślenie i skoncentrować je na kluczowych elementach:

  1. odbiorcach i innych interesariuszach oraz wartości, jaką chcemy im dostarczyć,
  2. celach, rezultatach i zakresie projektu,
  3. kluczowych działaniach i kamieniach milowych,
  4. podstawowych ryzykach.

W prosty sposób daje nam rzut oka na całość projektu a jednocześnie koncentruje na konkretach: faktach, liczbach, danych, miernikach.

Do jakiego momentu formalizować zarządzanie projektami, żeby nie stało się biurokracją?

Im dłuższy i bardziej rozbudowany projekt tym więcej narzędzi warto wprowadzić. Do pojedynczego szkolenia nie trzeba opracowywać rozbudowanych kart projektu i analiz ryzyk, arkuszy komunikacji czy szablonów raportowania na każdym etapie. Zbyt dużo dokumentacji zniechęci i realizatorów i klientów. Musimy zadbać o to, żebyśmy wszyscy wiedzieli co i dlaczego robimy, jak to robimy, kto to robi, czy posuwamy się w dobrą stronę i czy osiągamy rezultaty.

Z drugiej strony, gdy mamy większy projekt rozwojowy, z większą liczbą interesariuszy i rozbudowanym zespołem projektowym – bez wprowadzenia narzędzi systematyzujących pracę oraz pozwalających monitorować postępy i rezultaty zagubimy się. Najlepszym sposobem określenia, jaki poziom dokumentowania będzie optymalny (na poziomie niezbędnego minimum) jest uzgodnienie tego z przedstawicielami wszystkich kluczowych interesariuszy.

Jaką radę dałabym komuś, kto chce zacząć zarządzanie projektami w mojej dziedzinie?

W projektach rozwojowych (głównie szkoleniowych ale także HRowych) zrób wszystko, by uniknąć pól minowych występujących w 4 podstawowych obszarach: rozpoznanie potrzeb, komunikacja projektu, interesariusze i rezultaty.

Rozpoznanie potrzeb – rzeczywistych potrzeb – często w projektach rozwojowych nastręcza problemów. Dwa przykłady:

  1. Klient przychodzi do nas z potrzebą szkoleniową więc koncentrujemy się na rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych. Natomiast rzadko kiedy analizujemy, czy są inne czynniki, które powodują, że ludzie nie stosują danych kompetencji w praktyce. Jak na przykład styl zarządzania, blokady organizacyjne, brak jasno zakomunikowanych standardów i oczekiwań. Jesteśmy trenerami a nie doradcami więc koncentrujemy się na tym, na czym się znamy. W konsekwencji nie rozwiązujemy rzeczywistego problemu firmy a co więcej narażamy ją i uczestników na kolejne frustracje, ponieważ działania i tak się długofalowo nie poprawią.
  2. Klient przychodzi z potrzebą wprowadzenia systemu ocen. Proponujemy mu model, który znamy i jest dla nas łatwy do wprowadzenia. Nie analizujemy, czy będzie to rzeczywiście najlepsze możliwe podejście dla tej konkretnej firmy (zrozumiałe i user-friendly, dające wiedzę, której firma rzeczywiście potrzebuje). Nie analizujemy szczegółowo, jakie są zakładane cele i efekty oceny – przecież to wydaje się oczywiste. Co gorsza nie zastanawiamy się, jakie powinny być powiązania pomiędzy systemem ocen a innymi systemami istniejącymi w firmie. W konsekwencji klient dostaje świetne narzędzie … bezużyteczne lub mało użyteczne, które długofalowo ludzi bardziej frustruje niż zachęca do przyjrzenia się sobie i swoim potrzebom rozwojowym.

Spotykam się z sytuacją, kiedy firmy nie komunikują rzetelnie projektów rozwojowych. Jakie podstawowe miny tu się pojawiają?

  1. Komunikacja idzie gównie do uczestników, rzadko kiedy do pozostałych interesariuszy (innych pracowników, kadry menedżerskiej). W konsekwencji firma nie wie po co działania rozwojowe są realizowane, a ludzie nie są gotowi wspierać osób, które są odbiorcami. Co gorsza brak dobrej komunikacji projektu może spowodować, że uczestnicy działań mogą być negatywnie spostrzegani (szkolą ich, więc pewnie są kiepscy) lub tak po ludzku inni mogą im zazdrościć (tych szkolą a my się od roku dopominamy o jakiekolwiek działania…).
  2. Z poprzednią miną wiąże się następna – komunikacja projektu, która nie zawiera w sobie uzasadnienia biznesowego. Mówimy CO jednak rzadko mówimy DLACZEGO I PO CO na poziomie uczestników, zespołów, firmy i otoczenia (Klientów, konkurencji itp.) a tym samym trudno nam uzyskać odpowiedni poziom zaangażowania w projekt i jego rezultaty.

W obszarze trzecim – interesariusze – pojawiają się trzy sytuacje:

  1. Nie wszyscy interesariusze są rozpoznani – w związku z tym pomija się działania, dzięki którym zmiana wypracowana w ramach projektu może być trwale zaimplementowana;
  2. Ważni interesariusze nie zostali na odpowiednim poziomie włączeni do zespołu projektowego i w działania w projekcie, co w przypadku projektów szkoleniowych powoduje na przykład brak wewnątrzorganizacyjnego wsparcia (np. bezpośrednich przełożonych uczestników) we wdrożeniu i utrzymaniu nowych kompetencji;
  3. Projekt nie został odpowiednio zakomunikowany wszystkim interesariuszom (o czym mówiłam już wyżej), w związku z czym niektórzy mogą nie czuć jego wagi czy czuć się pominięci a w związku z tym bardziej lub mniej świadomie oporować. W konsekwencji nie wszystkie ważne dla projektu osoby są w wystarczającym stopniu psychologicznie i zadaniowo zaangażowane i zwiększa się liczba potencjalnych ryzyk (i na etapie realizacji i na etapie utrzymania rezultatów).

Czwarty obszar – rezultaty – nastręcza problemów głównie przy projektach szkoleniowych. Koncentrujemy się tu raczej na bieżących celach niż długofalowych rezultatach:

  1. Na etapie planowania zapominamy o fazie wspierania wdrożenia nowych kompetencji;
  2. Przy ocenie koncentrujemy się na zadowoleniu uczestników zaś nie rozpoznajemy zakładanych długofalowych rezultatów oraz nie planujemy ich mierzenia.

Natomiast przy projektach HRowych (np. wdrożenie systemu ocen) często nie wiążemy danego projektu z innymi procesami istniejącymi w organizacji (jak choćby plany szkoleniowe czy doskonalenie działania firmy).

Jaka jest moja rada? Nie traktuj projektu rozwojowego (szczególnie szkoleniowego) jako działania „tu i teraz”: przeszkolić i zapomnieć. Myśl o nim długofalowo, jako o narzędziu doskonalenia organizacji, jako całości i tworzeniu warunków, dzięki którym ludzie będą mogli wykorzystać swój potencjał. Nawiąż kontakt z innymi osobami, dzięki którym będziesz mógł/mogła zaproponować klientowi kompleksowe, rzeczywiście użyteczne dla niego rozwiązanie.

Gdzie i jak najlepiej zdobyć doświadczenie w zarządzaniu projektami, gdy zaczyna się od zera?

Pierwsza odpowiedź, jaka się nasuwa: w Internecie. Jednak… Internet może być dobrym narzędziem do poszerzenia wiedzy, spojrzenia na różne podejścia do projektów… gdy już znasz podstawy. Natomiast jeśli dopiero zaczynasz swoją projektową drogę – pójdź jednak na szkolenie. Czym innym jest czytać o czymś a czym innych przeżyć to w ramach ćwiczenia, zderzyć się z tym w praktyce. Dodatkowo ogromną wartością szkolenia jest dyskusja z innymi uczestnikami – bardziej i mniej doświadczonymi. Nie mówię o rozbudowanym szkoleniu certyfikacyjnym z metodyki, tylko o kilkudniowym szkoleniu uczącym myślenia projektowego w ogóle.

Książki do zarządzania projektami, które polecam

Ciekawą, prostą pozycją dla zaczynających przygodę z projektami jest „Zarządzanie projektami krok po kroku. Samo sedno” Mariusza Kapusty. Dostarcza wiedzy minimum, na postawie której uporządkujesz sobie myślenie o projekcie. Dodatkowo otrzymujesz podstawowe narzędzia, które pozwolą Ci zaplanować projekt.

Podobnie podstawy prowadzenia prostych projektów – od definicji zakresu po lesson learned poznasz w książce Marcina Żmigrodzkiego „Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie”.

Trochę inaczej do tematu podchodzi książka „Design Thinking dla przedsiębiorców i małych firm. Potęga myślenia projektowego w codziennej pracy”. Beverly Ingle pokazuje pewien sposób myślenia – ukierunkowany na celowych, skoncentrowanych na Kliencie, zrównoważonych praktykach biznesowych. 

Cenną, bardzo kompleksową pozycją dla osób zajmujących projektami szkoleniowymi jest książka Pawła Kopijera ‘Kompendium zarządzania szkoleniami”, pokazująca model SEBc (Szkoleń Efektywnych Biznesowo) z punktu widzenia osób zajmujących się szkoleniami w firmach.

© 2017 Magdalena Robak

Artykuł powstał w ramach Przewodnika zarządzania projektami dla początkujących Leadership Center. Zapraszam do poczytania wszystkich artykułów!

Jeśli masz podobne wyzwanie - skontaktuj się ze mną, wesprę Cię.  A jeśli znasz kogoś, kogo ten artykuł może zaciekawić - podziel się. 

INNE ARTYKUŁY Z KATEGORII

 

Podobne artykuły: