Cztery podejścia do delegowania – którym Szefem jesteś?

Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Jak Ty delegujesz zadania? Impulsywnie czy ekstensywnie? A może jeszcze inaczej?

Zakres artykułu:

1. Delegowanie zadań – nic prostszego!
2. Delegowanie zadań – „gap” po stronie pracownika
3. Delegowanie zadań – „gap” po stronie warunków
4. Delegowanie zadań – „gap” po stronie postawy szefa, czyli 4 podejścia do delegowania
5. Cztery postawy menedżerów w delegowaniu – system 1 i 2
6. Świadome delegowanie zadań – checklista dla menedżerów

delegowanie zadań – nic prostszego?

Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika.

Mariola Dźwigoł-Barosz, „Delegowanie uprawnień jako metoda rozwoju kompetencji pracowniczych” (Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i zarządzanie, zeszyt 59, 2011)

Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Delegowania w taki sposób, by z jednej strony optymalnie zagospodarować kompetencje i potencjał pracowników, zaś z drugiej – by zapewnić właściwe realizowanie zadań. Jakie są tu kolejne kroki?

1. Wyodrębniamy zadania, które są do zrealizowania w dziale, zespole, projekcie.
2. Do poszczególnych zadań przypisujemy osoby, które będą je realizowały.
3. Rozmawiamy kto – co (przeprowadzamy rozmowę delegującą).
4. Zadania są realizowane.

Chciałoby się powiedzieć – nic prostszego 🙂 Jeśli jednak choć raz zdarzyło Ci się, że:

• nie każdy wiedział, co powinien robić,
• nie każdy chciał robić to, co powinien robić,
• nie zawsze ludzie znajdywali chęć, by wspierać innych,
• nie zawsze informacje docierały tam, gdzie powinny dotrzeć (albo docierały tam, gdzie nie powinny),

…to wiesz, że aż takie proste to nie jest. Dlaczego? Przyczyn możemy szukać w kilku miejscach. Na początku przyjrzyjmy się dwóm obszarom, które są związane z budowaniem stanu „empowered” w pracowniku*.

delegowanie zadań – „gap” po stronie pracownika

Pierwszy problem, na który często zwracają uwagę menedżerowie podczas szkoleń to pracownik, który nie ma motywacji do realizacji zadania. Motywacji tej pracownik może nie mieć z różnych powodów.

• NO TRUST: Nie ma zaufania, że menedżer „deleguje” zamiast „stosować spychologię”. Niepokoi się, że poniesie osobiste konsekwencje błędów, jednocześnie nie otrzymując niezbędnego wsparcia. To aspekty związane z budowaniem w firmie kultury zarządzania a także z budowaniem autorytetu menedżera w zespole.
• NO MEANINGFULL: Nie czuje, że zadanie należy do jego zakresu zadań. Nie czuje wagi zadani (dla zespołu, dla firmy, dla Klientów). Nie czuje, że zadanie wspiera jego osobiście – jego planów rozwojowych, zainteresowań, marzeń. To aspekt związany z poczuciem sensu zadania (sinkowe „WHY”).
• NO COMPETENCE: Nie czuje, że posiada niezbędną wiedzę lub umiejętności, które pozwolą mu osiągnąć sukces. Może też tych kompetencji faktycznie nie posiadać.
• NO CHOICE: Nie czuje, że ma wpływ na to, w jaki sposób realizować zadanie najsensowniej lub na to, jakie zadania są mu delegowane.

Oczywiście stwierdzenie, że jest to „gap po stronie pracownika” jest nadużyciem — widzisz zapewne, że zadbanie o te elementy jest po stronie menedżera.

delegowanie zadań – „gap” po stronie warunków

Ostatnim ważnym elementem „stanu empowered” jest brak wiary pracownika w możliwość osobistego wpływu na rezultaty działań (NO IMPACT). Może to wynikać np. z:

• Niewłaściwych narzędzi pracy, które utrudniają osiągnięcie sukcesu.
• Braku uprawnień, które są niezbędne do realizacji zadania.
• Braku uzgodnionego zakresu wsparcia od osób, z którymi trzeba współpracować przy realizacji zadania (i w związku z tym konieczność „proszenia się” o np. informacje, konsultacje itp.).
• Brak uzgodnienia zakresu samodzielności decyzyjnej.
• Blokowanie działań lub ich rezultatu przez inne fragmenty organizacji.

delegowanie zadań – „gap” po stronie postawy szefa, czyli 4 podejścia do delegowania

Rozwijając aspekt TRUST, należy przyjrzeć się SPOSOBOWI DZIAŁANIA MENEDŻERA w procesie delegowania zadań. Zainspirowana artykułem o typach decyzji zakupowych** zapraszam do czterech sylwetek menedżerskich i refleksji nad tym, do której z nich jest Ci najbliżej.

cztery postawy menedżerów w delegowaniu – system 1 i 2

Być może czytasz dwie lub trzy pierwsze sylwetki Szefów i myślisz sobie: „Ale bzdura! Przecież menedżerowie tak nie działają!”. Jeśli menedżerowie w Twoim otoczeniu faktycznie tak nie postępują – gratuluję 🙂 Jednak tak funkcjonuje kahnemanowski „system 1” podejmowania decyzji – szybki, intuicyjny, emocjonalny. I fakt, niektórzy menedżerowie tak nie działają… przynajmniej zazwyczaj.

Są przecież momenty, w których dzięki zastosowaniu „systemu 1” oszczędzamy czas – nawet, jeśli decyzje są wystarczające, a nie optymalne. Szczerze – czy nie zdarzają Ci się sytuacje, że pracownik dostaje z automatu zadanie, bo „akurat wygląda na wolnego” (impulsywne), „zawsze je dostawał” (nawykowe), „bo jest odpowiedzialny i zawsze się wywiązuje, nie ważne co to” (limitowane)? Czasem delegowanie „limitowane” i „nawykowe” warto wykorzystywać – np. w sytuacjach kryzysu. Gdy jednak tego typu podejście stosujemy nieświadomie, jako automatyzm menedżerski – możemy zdruzgotać motywację pracowników, ponieważ zaburzamy „stan empowered” (poczucie zaufania, wpływu, wyboru, ważności, kompetencji).

Delegowanie nie jest „nanosekudną”. Delegowanie to proces:

• świadome i przemyślane podejmowanie decyzji „kto – co”,
• rzetelne przygotowanie się do rozmowy i jej przeprowadzenie,
• monitorowanie realizacji, wspieranie i reagowanie, gdy trzeba,
• oraz podsumowanie i wyciagnięcie wniosków na przyszłość.

I tak właśnie działa szef delegujący „ekstensywnie” – racjonalnie, celowo i świadomie. 

Mam nadzieję, że przedstawiona poniżej check-lista (do pobrania w PDF) wesprze cię w tym 🙂

---

świadome delegowanie zadań – checklista dla menedżerów

Oto kilka pytań, jakie warto sobie zadać, by upewnić się, że w procesie delegowania uruchamiamy „system 2” – racjonalny, celowy i świadomy.

PRZED ROZPOCZĘCIEM DELEGOWANIA

1. Czy wiem, jakie zadania mogę, powinienem / powinnam a jakich NIE mogę delegować?
2. Czy zadanie jest z kategorii kryzys (pali się), problem (widać dym, ale mamy jeszcze trochę czasu), czy okazja (mamy luz i czas)?
3. Czy wypracowałem/am z pracownikiem „pomysł na niego” w moim zespole / w mojej firmie?
4. Czy podejmując decyzję „co – komu” wziąłem / wzięłam pod uwagę cele i motywacje pracownika?
5. Czy gruntownie przemyślałem/am, w jaki sposób „pomysł na pracownika” łączy się z delegowanym zadaniem?
6. Gruntownie przemyślałem, w jakim stopniu i w jakim zakresie realizacja delegowanego zadania powiązana jest z innymi zadaniami i procesami w firmie oraz zadbałem/am, by te zadania / procesy wspierały pracownika?

PRZYGOTOWUJĄC SIĘ DO ROZMOWY DELEGUJĄCEJ

1. Czy omówiłem/am z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z jego osobistymi celami? Czy właściwie wyjaśniłem/am decyzję o wyborze tego właśnie pracownika?
2. Czy omówiłem/am z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z celami zespołu i firmy?
3. Czy zapewniłem/am pracownikowi niezbędne kompetencje (upewniłem/am się, że pracownik CZUJE, że posiada wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji zadania; a jeśli nie – czy zaplanowałem/am, w jaki sposób ta wiedze i umiejętności zapewnić)?
4. Czy stworzyłem/am pracownikowi odpowiednie warunki, by osiągnął sukces w zadaniu (techniczne, narzędziowe, systemowe, społeczne – np. informacja do innych osób, formalne – np. upoważnienia)?
5. Czy w odpowiednim stopniu uaktywniłem/am pracownika do współtworzenia pomysłu na realizację zadania i procesu pracy z zadaniem?
6. Czy uzgodniłem/am z pracownikiem optymalny (nie za duży, nie za mały) poziom wsparcia w procesie realizacji zadania (ode mnie, od innych osób)?  
7. Czy omówiłem/am z pracownikiem odpowiedzialności w zadaniu (jego, moje, osób wspierających / współpracujących)?
8. Czy wspólnie z pracownikiem rozpisałem/am zadanie w proces, z etapami, zasobami, terminami? Czy ustaliliśmy check-pointy?
9. Czy – na zakończenie – upewniłem/am się, że tak samo rozumiemy nasze uzgodnienia: zadanie, jego rezultaty oraz sposób pracy nad zadaniem?

PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY DELEGUJĄCEJ

1. Czy zrealizowałem wszystkie zadania (z tych, które ustaliliśmy, że należą do mnie), by zapewnić pracownikowi warunki do zrealizowania zadania z sukcesem?
2. Czy zaplanowałem/am czas na uzgodnione wsparcie pracownika?
3. Czy zagryzłem/am zęby i dałem pracownikowi przestrzeń, by działał po swojemu? (a jednocześnie zgodnie z naszymi ustaleniami)

PO ZAKOŃCZENIU REALIZACJI DELEGOWANEGO ZADANIA

1. Czy spotkałem/am się z pracownikiem, by omówić efekty realizacji zadania?
2. Czy pomogłem/am pracownikowi przeanalizować proces pracy nad zadaniem: rozpoznać, co poszło dobrze (i należy to w przyszłości kontynuować), a co może poprawić i w jaki sposób w przyszłości?
3. Czy omówiłem z pracownikiem, jaka wartość dało mu to zadanie (rozwojowo, motywacyjnie, społecznie)?
4. Czy zaprosiłem/am pracownika do podjęcia decyzji, czy w przyszłości chciałby realizować podobne zadania (a może inne i co to znaczy „inne”)?
5. Czy celebrowałem/am sukces pracownika?

>>TUTAJ możesz zapoznać się z fiszkami z zakresu delegowania 🙂

* Cztery wymiary budujące stan empowered są kategoriami psychologicznymi odzwierciedlającymi subiektywne odczucia pracownika w stosunku do sytuacji. Za: I. Marzec, Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji, http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref33_full.html, dostęp: 09.06.2016 r., [źródło modelu: Greasley, K., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Soetanto, R., King, N. (2005). Employee perceptions of empowerment. Employee Relations, 27(4), 354–368]; *model zintegrowany z wymaganiami wobec organizacji, liderów i pracowników praktycznie realizujących empowerment (źródło: http://www.morganmanagementconsulting.com/org_empowerment.html)

** https://brandnewportal.pl/neuromarketing-i-perswazja/decyzje-zakupowe/

Obrazki z banku Microsoft365 & Pixabay