Przywództwo trafiło do ISO 9001. Nareszcie! O przywództwie, jako podstawowej zasadzie zarządzania jakością, mówiła oczywiście norma ISO 9000: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Jednak w ISO 9001 rozdziału takiego nie było. Była „Odpowiedzialność kierownictwa”, jednak… słowa czynią różnicę.
W nowej wersji normy 9001 opublikowanej w 2015 roku znajdziemy już rozdział „Przywództwo”, w którym można przeczytać o wymogu „angażowania, kierowania i wspierania osób, które mają wpływ na skuteczność zarządzania jakością”. Czyli wszystkich pracowników firmy. W ISO 9000 w ramach przykładów działań pisze się m. in. o stwarzaniu warunków, w których ludzie są zaangażowani w osiąganie celów jakościowych organizacji, promowaniu współpracy w całej organizacji oraz ułatwianiu otwartej dyskusji i dzielenia się wiedzą oraz doświadczeniem. Angażowanie oznacza włączanie – partycypację pracowników w tworzeniu i rozwijaniu systemu. Dzięki temu zapewniamy, że każdy akceptuje oraz rozumie dlaczego i co należy zrobić, aby konsekwentnie działać i utrzymać system.
nakłanianie czy konsultowanie?
Pojawia się kluczowe pytanie – jaki styl przywództwa sprawdzi się lepiej? Nie pomoże tego osiągnąć zarządzanie typu PUSH. PUSH nie zaangażuje ludzi, tylko narzuci im pewien sposób działania, bo koncentrujemy się na wyznaczaniu wizji, celów czy zadań według własnego, szefowskiego pomysłu. Zadziała jednak zarządzanie typu PULL, w którym włączamy ludzi w tworzenie rozwiązań, zachęcamy ich do wspólnej analizy i przedstawiania pomysłów. Działając PULLowo wierzymy, że siła i główna wartość firmy tkwi w ludziach a naszą rolą jest odkryć ją i wzmocnić. Jak pisze Keith Ingels: „Manager Pull dzieli się doświadczeniem oraz wiedzą związaną z wyzwaniem i jest odpowiedzialny za prowadzenie oraz ułatwianie dyskusji”01.
I tu pojawia się przestrzeń dla podejścia facylitacyjnego lub coachingowego. To modne ostatnio słowa w obszarze działań rozwojowych. Facylitacja w słowniku pojęć szkoleniowych PIFS definiowana jest jako „ułatwianie działania innym poprzez stworzenie warunków, w których zespoły lub grupy wypracowują swoje własne rozwiązania i pomysły”. Coaching natomiast to „partnerska współpraca z klientami w prowokującym do myślenia i kreatywnym procesie, który inspiruje ich do maksymalizacji swojego osobistego i zawodowego potencjału” (za Kodeksem Etycznym ICF).
Resumując: Stosując styl zarządzania PULL i korzystając z doświadczeń facylitacji lub coachingu można faktycznie zaangażować ludzi w tworzenie i rozwijanie SZJ.
liczy się po(d)stawa
U podstaw działania facylitatora i coacha leży bardzo konkretne nastawienie: zaufanie do potencjału ludzi i kreowanie przestrzeni do samodzielnego myślenia, działania i rozwoju. Różne szkoły mają różne założenia. Podzielę się Postawą ZNAM – modelem, który przyświeca mi, jako facylitatorowi pracującemu metodą Clean Coaching02 – w odsłonie biznesowej. Zapraszam do wypróbowania jej w pracy nad tworzeniem i rozwojem SZJ.
Z jak zaufanie do procesu i do Uczestników
Zapraszając ludzi do wspólnej pracy nad SZJ przyjmujemy założenie, że posiadają oni potencjał do wypracowania dobrych dla siebie i organizacji rozwiązań. Rolą managera jest stworzyć warunki, w których będą mogli to zrobić w swoim własnym tempie i na swój własny sposób.
Jak to zrobić?
- Pomagasz dodefiniować pytanie, na które szukacie odpowiedzi, cele, jakie chcecie osiągnąć oraz określić warunki brzegowe, w których się poruszacie. Wcześniej upewniasz się, że ludzie posiadają niezbędną wiedzę, by nie błądzili we mgle lub nie odrywali Ameryki.
- Dbasz o to, by domknąć proces i zachęcasz do przełożenia wyników dyskusji na konkretne praktyczne rozwiązania i działania do wykonania. Wspierasz w określeniu, jakie zasoby są niezbędne, by ludzie mogli działać oraz jak i skąd mogą je zdobyć. Później – wcielając się znowu w rolę menedżera – pomagasz je zapewnić.
- A pomiędzy tymi dwoma etapami? Oddajesz pole ludziom. Nie poddajesz własnych sugestii, pomysłów, rozwiązań. Nie przyspieszasz, bo według Ciebie proces trwa zbyt długo. Tu obowiązuje zasada „take Your time” (acz pamiętając o ustalonych wcześniej ramach). Twoją rolą jest „jedynie” upewnianie się, czy ludzie idą we właściwym kierunku i wspieranie, by szło im się jak najsprawniej (czyli zadbanie o proces).
N jak neutralność
Podczas wspólnych przemyśleń nad doskonaleniem SZJ rolą managera jest wspierać pracowników w znalezieniu najlepszych – według nich – odpowiedzi i rozwiązań a nie pokierować dyskusją tak, by wpadli na z góry określone pomysły. Niby oczywiste, jednak wcale nie łatwe, jeśli jesteśmy zaangażowani w temat (a przecież jesteśmy ). Pomaga w tym przyjęcie postawy, którą nazywam be empty. Najlepiej, jeśli jako szefowie nie mamy w ogóle swoich przemyśleń i pomysłów.
Jak to zrobić?
- Zadając pytania unikasz sugestii, podpowiedzi, przeformułowań, dodawania jawnych i ukrytych założeń oraz innych technik, które mogą wpłynąć na tok myślenia innych.
- Podsumowując i zbierając pomysły oraz przemyślenia nie parafrazujesz ich swoimi słowami – używasz słów, które wypowiadali inni. Bo Twoje słowa to nie ich słowa, a więc w konsekwencji nie ich rozwiązania i mniejsze zaangażowanie.
- Neutralność przejawia się także w postawie: braku wymownych spojrzeń czy akceptujących lub negujących gestów, miny, pozycji. Każde takie zachowanie może być odebrane jako sugestia lub ocena.
A jak akceptacja
Jeśli chcemy zachęcić do otwartego i szczerego dzielenia się przemyśleniami na temat istniejących w systemie zarządzania rozwiązań to zapomnijmy o ocenianiu ludzi i ich wypowiedzi. Powinniśmy dążyć do stworzenia bezpiecznej przestrzeni, w której współpracownicy nie boją się mówić. Kluczem jest tu uważność.
Jak to zrobić?
- Warunek konieczny: Szanujesz (i tworzysz warunki, by inni szanowali) różnorodność poglądów, odmienność postaw, sposobów myślenia, doświadczeń. Dajesz do tego prawo, a nawet zachęcasz.
- Nie tylko sam nie oceniasz wypowiedzi ludzi, ale też dbasz, by inne osoby tego nie robiły. Pisząc o ocenie mam na myśli wypowiadanie opinii o tym, co i jak mówią inni (dobre, złe, głupie, mądre, sensowne itp.).
- Nie robisz założeń, co do znaczenia wypowiadanych słów i nie doszukujesz się w nich ukrytego sensu czy celu. Upewniasz się też, że inne osoby tego nie robią. Jeśli rodzi się jakaś wątpliwość, niejednoznaczność – zawsze wprost pytasz, jakie znaczenie kryje dane słowo lub stwierdzenie dla osoby, która je wypowiedziała. W ten sposób uczysz też szacunku, uważności i otwartości w relacjach.
M jak minimalizm
Jako szefowie, którzy chcą uruchomić głowy swoich ludzi do tworzenia i rozwoju systemu potrzebujemy zadbać o to, aby było nas jak najmniej. I komunikacyjnie i fizycznie (stanie nad innymi podczas spotkania), i mentalnie (to nie podejście dla osoby, która potrzebuje być w centrum uwagi). W ten sposób uwalniamy przestrzeń, w której ludzie mogą zaangażować się. Jeśli dodatkowo dobrze zaopiekujemy się całym procesem to wypracowane przez naszych pracowników sposoby działania i rozwiązania będą bardziej użyteczne i aktualne w późniejszej praktyce. Bo będą ich własne.
czy jest tu jakaś wisienka?
Od wielu lat mówi się o coachingowym stylu zarządzania, który często sprowadzany jest do nauki konkretnych narzędzi pracy z pojedynczym pracownikiem, grupą lub zespołem. Podejście Clean Coaching też ma oczywiście swoją skrzynkę narzędziową. Jednak techniki i narzędzia mogą się zmieniać. To, co jest stałe to baza – po(d)stawa, na której budujemy.
Być może będzie ona oparta właśnie na ZNAM: zaufaniu do ludzi i ich specyficznej drogi, neutralności w sposobie postępowania i komunikacji, akceptacji różnorodności wartości, postaw i sposobów działania oraz minimalizmie – znikaniu w sytuacjach, gdy nasze szefowanie nie jest potrzebne (a czasem wręcz przeszkadza). Być może takie podejście okaże się przydatne nie tylko w pracy nad tworzeniem i rozwijaniem systemów zarządzania jakością, ale w pracy nad tworzeniem i rozwijaniem firmy w ogóle.
Artykuł napisany do Quality. Magazyn dla Praktyków (01/2018) – wydanie z okazji IV Europejskiego Kongresu Jakości 2018 „Future of Quality”
