W projektowaniu szkoleń zgodnie z nowym modelem Kirkpatricka drugie pytanie brzmi: jakich zachowań oczekujemy po szkoleniu? Bo to zmiana zachowań uczestników w rzeczywistym środowisku pracy stanowi kluczowy wskaźnik sukcesu każdego szkolenia.
od „jak jest” do „jak powinno być” na poziomie ZACHOWANIA
Punktem wyjścia do określenia zakresu szkolenia jest określenie jak uczestnicy działają obecnie a jak powinni działać, by uzyskać sprecyzowane wcześniej REZULTATY.
Żebym mogła określić jak powinno być, potrzebuję zidentyfikować zachowania modelowe – takie, które zapewnią sukces w działaniu uczestników. Samo szkolenie powinno skupić się na luce kompetencyjnej, czyli na tych aspektach, które uczestnicy potrzebują wprowadzić, by działać skutecznie. Żaś by określić lukę kompetencyjną – zweryfikuję jak aktualnie działają uczestnicy.
W ten sposób tworzy się logiczny ciąg działań trenerskich przed szkoleniem:
- Określenie zachowań oczekiwanych.
- Określenie aktualnych zachowań.
- Określenie luki kompetencyjnej, która będzie zaadresowana podczas szkolenia.
przykład z projektu
Nadal projektujemy szkolenie z zakresu budowania bezpieczeństwa psychologicznego. Tego oczekujemy od liderów – by wspierali je w swoich zespołach.
Jak jest?
- Liderzy/ki powinni/y wspierać bezpieczeństwo psychologiczne w swoich zespołach. Brakuje doprecyzowania konkretnych zachowań i działań, jakie powinni/y podejmować.
- Liderzy/ki znają hasło „bezpieczeństwo psychologiczne”, jednak nie znają precyzyjnej definicji, warunków budujących bezpieczne psychologicznie środowisko pracy oraz w jaki konkretnie sposób mogą wspierać je w kontakcie z zespołem.
Jak powinno być?
- Czerpiąc z wiedzy eksperckiej na temat bezpieczeństwa psychologicznego wspólnie z przedstawicielami HR określiliśmy, że celem szkolenia będzie zbudowanie „bazy”. W rezultacie wszyscy liderzy/ki:
- będą tak samo rozumieć pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego, jego wymiary oraz wagę dla funkcjonowania pracowników, zespołów i organizacji,
- będą wiedzieli, jakie działania mogą podejmować i wspierać, by budować bezpieczeństwo psychologiczne w swoich zespołach.
- Założeniem było, by liderzy/ki współtworzyli/ły rozwiązania i mieli/ły możliwość praktycznego przećwiczenia kompetencji już podczas warsztatu. Zależało nam także, by na zakończenie szkolenia poczuli/ły, że potrafią zastosować omawiane techniki w realnych sytuacjach.
W projekcie zaczęliśmy od rozmów z kluczowymi osobami w organizacji. Zależało nam na dobrym zrozumieniu kontekstu i spojrzeniu na to, jak dziś wygląda komunikacja liderska, jak liderzy/ki reagują na błędy, jak rozpoznają sygnały niepokoju w zespołach, jak włączają pracowników w działania organizacyjne i zespołowe. Potem zaprojektowaliśmy zachowania, wiedzę i postawy, które będą rozwijane w ramach szkoleń.
wiedza, umiejętności i postawy adresowane na szkoleniu, by wesprzeć oczekiwane ZACHOWANIA
Dzięki porównaniu „jak jest?” z „jak powinno być?” mogliśmy zidentyfikować te konkretne zachowania, które powinny pojawić się w działaniach liderów/ek po szkoleniu. Zachowania te następnie rozpisaliśmy w układzie „Umiejętności – Wiedza – Postawy”, które będą rozwijane podczas samego szkolenia i w wzmacniane po nim. To była baza do zaprojektowania szczegółowego przebiegu szkolenia.
przykład z projektu
Jakie umiejętności będziemy rozwijać? Łącząc wiedzę ekspercką i oczekiwania organizacji uzgodniliśmy, że po szkoleniu lider/ka:
- trafnie rozpoznaje oznaki niskiego i wysokiego bezpieczeństwa psychologicznego w zespole,
- analizuje swój sposób działania w zakresie wspierania bezpieczeństwa psychologicznego (świadomie przygląda się temu, jak sam/a komunikuje się z zespołem, jak reaguje w trudnych sytuacjach, jakie wzorce powtarza),
- planuje wprowadzenie zmian / wprowadza zmiany w swoim sposobie pracy z zespołem (wdraża wybrane dobre praktyki),
- stosuje w pracy z zespołem trzy konkretne umiejętności związane z jakością komunikacji, zarządzaniem emocjami pracowników oraz adekwatnym reagowaniem w sytuacjach trudnych.
Jakiej wiedzy do tego potrzebujemy? Żeby lider/ka mógł/mogła zadziałać w taki sposób – potrzebuje rozumieć, dlaczego jest to ważne i jak powinien konkretnie działać. Dlatego w programie szkolenia zawarta była dawka wiedzy:
- Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne i jakie czynniki je budują (albo rujnują)?
- Jakie są oznaki i konsekwencje niskiego oraz wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w zespole?
- Jakie są dobre praktyki wspierające bezpieczeństwo psychologiczne w codziennej pracy zespołu i jaka jest w tym rola lidera/ki?
- Wreszcie – trzy konkretne techniki komunikacyjne do zastosowania w pracy z zespołem.
Jakiego podejścia (postaw) to wymaga? Można nauczyć się technik, można przećwiczyć narzędzia – ale jeśli lider/ka wewnętrznie nie wierzy w sens tego, co robi to zmiana nie będzie trwała. Dlatego równie ważne jak zachowania i wiedza było wzmacnianie postaw:
- Uważność i otwartość na potrzeby innych.
- Asertywność.
- Elastyczność w działaniu.
Tak określone wiedza, umiejętności i postawy były dla mnie bazą do opracowania szczegółowego przebiegu szkolenia (i nie tylko szkolenia, o czym napiszę w trzecim artykule: WDROŻENIE), w tym ćwiczeń.
co można byłoby jeszcze prowadzić na poziomie ZACHOWANIA?
Podczas projektu skupiliśmy się na podstawowych umiejętnościach związanych z budowaniem przez liderów bezpiecznego psychologicznie środowiska pracy. Naszym celem było stworzenie bazy wspólnej dla całej organizacji. Zbierając dane o oczekiwanych zachowaniach wykorzystaliśmy wiedzę ekspercką z obszaru bezpieczeństwa psychologicznego (modele, schematy, dobre praktyki, wiedza naukowa) oraz poznaliśmy oczekiwania organizacji (rozmowy z przedstawicielami HR i analiza dokumentów firmowych). Potencjalnie moglibyśmy pogłębić te informacje:
- prowadząc wywiady pogłębione z przełożonymi, współpracownikami, podwładnymi czy otoczeniem organizacji: partnerami biznesowymi lub klientami,
- obserwując role models (osoby, które już osiągają sukces).
Analizując aktualny sposób działania liderów skorzystaliśmy z wywiadów z HR BP i wyników ankiet wewnetrznych. Co moglibyśmy jeszcze wprowadzić, żeby pogłębić naszą wiedzę?
- obserwacje w środowisku pracy,
- wywiady pogłębione (z samymi uczestnikami, ich przełożonymi, współpracownikami, podwładnymi, partnerami zewnętrznymi, czy klientami),
- ankiety samooceny, ankiety oceny 360 stopni (ocena przez przełożonych, współpracowników, podwładnych),
- przeprowadzenie sesji assessment center,
- czy zrealizowanie testów (jak np. diagnoza TPS w zespole lub diagnoza TPS dla liderów).
O różnych działaniach, jakie można zrealizować na etapie diagnozy ludzi i firm piszę TUTAJ.
warunki sukcesu na poziomie ZACHOWANIA
Ponownie – takie przygotowanie zakresu szkolenia nie mogłoby się udać bez pełnego wsparcia przedstawicieli działu HR.
Jednak należy pamiętać, że praca z zachowaniami podczas szkolenia to początek zmiany. Kluczowe jest by uczestnicy w określony sposób działali PO szkoleniu. O tym, jak zaprojektowaliśmy proces rozwoju i wsparcia wdrożenia nowych umiejętności opowiem – w kolejnym artykule pt. WDROŻENIE.
