Ostatnio podczas warsztatów usłyszałam od jednego z menedżerów z branży IT: „Magda, ja kompletnie nie rozumiem… rozmawiam z pracownikami z pokolenia Z, proponuję im, żeby zdobyli certyfikaty, dzięki którym ich wartość na rynku wzrośnie i mówię, że zapłacę… próbuję dać im nowe, ciekawe zadania i wyzwania a potem czekam, czekam, czekam… i nikt do mnie nie przychodzi… o co chodzi?”. O to, że niektórzy ludzie najpierw potrzebują stworzenia odpowiednich warunków.
Pozostańmy w branży IT i skierujmy się do zespołu developerów. Klient z zagranicy zażyczył sobie za dwa dni osobistego spotkania, podczas którego zostaną mu przedstawione postępy we wdrażaniu poprawek do istniejących rozwiązań i opracowywaniu nowej funkcjonalności. Szef działu pomyślał „To bardzo dobra okazja, by dać się wykazać młodym”. Idzie więc do Marka – pracownika z wyraźnym potencjałem – by poinformować go, że za dwa dni ma prezentację u Klienta. Spodziewa się zadowolenia, by nie rzec euforii. Szczególnie, że wszystko, co może być niezbędne (prezentację, plan spotkania itp.) już ma gotowe. Dodatkowo myśli, że skoro developerzy często narzekali, że nie mają informacji „z pierwszej ręki” – spotkanie z Klientem będzie świetnym rozwiązaniem. Zamiast tego otrzymuje ociąganie się, kręcenie nosem, przypomnienie o ogromie pracy bieżącej i pytania w stylu „Czy to muszę być ja…?”.
Wielu menedżerów w takiej sytuacji myśli sobie: „O co chodzi? Daję im okazję spotkać się z Klientem, dla którego pracują, szansę na pokazanie się i nawiązanie kontaktu, a oni z tego nie korzystają… Chyba nie mają w sobie żadnej ambicji. Ech, to młode pokolenie…”.
Dobra wiadomość: Prawdopodobnie mają. Choć pewnie nie wszyscy taką samą.
Zła wiadomość: Istnieją przeszkody, przez które ta ambicja nie ma okazji ujawnić się tak wyraziście, jakbyśmy tego oczekiwali. I w dużej liczbie przypadków te przeszkody wynikają ze sposobu działania przełożonych.
I dobra wiadomość: Z tymi przeszkodami można sobie poradzić.
najpierw zrozum, o co chodzi
Sytuację pomaga wyjaśnić Model Potrzeb Społecznych Mózgu (Model SCARF[1]). To one powodują, że Marek może wykazywać niechęć do zadania, które według jego szefa jest wspaniałą szansą i okazją.
potrzeba zachowania pozytywnego wizerunku siebie (STATUS)
Marek może bać się, że nie będzie w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania, że nie zna wystarczająco produktu, że wszystkie „ale”, jakie Klient ma do współpracy skupią się na nim (czyli, że „posłaniec zostanie zabity”). I na dodatek potem to on będzie odpowiadał przed szefem, jeśli coś pójdzie nie tak. Może też źle się czuć, jako „zwykły” developer na spotkaniu z kierownictwem firmy Klienta. Dodatkowe pytanie brzmi, dlaczego wybierasz właśnie jego i jak mu o tym mówisz (słyszałam w trakcie szkoleń uzasadnienia takie, jak „akurat teraz nic ważnego nie robi”, „w tym trudnym czasie nie możemy wyjąć z zadań bardziej doświadczonych pracowników” itp.).
potrzeba przewidywalności otoczenia (CERTAINTY)
Marek jest zaskakiwany propozycją. Zaburza ona jego rytm pracy i plany zarówno zawodowe, jak i prywatne. To jego pierwszy raz w takiej roli (przedstawiciela firmy u Klienta). Dodatkowo hasło „zrób prezentację z rozwiązania Y” może być dla niego niejasnym lub zbyt mglistym zadaniem, do którego nie wie, jak się zabrać. I jeszcze: ogrom działań związanych z wyjazdem zagranicznym może być dla Marka przytłaczający.
potrzeba wpływu na swoje działania i otoczenie (AUTONOMY)
Marek nie lubi, gdy bez konsultacji i zasięgnięcia jego opinii narzucane są mu terminy czy decyzje. Dodatkowo nie czuje się dobrze z tym, że ma prowadzić prezentację dokładnie według dostarczonego przez innych materiału i przebiegu.
potrzeba budowania relacji (RELATEDNESS)
Marek może nie lubić samodzielnie wyjeżdżać w delegacje. Może też czuć się niepewnie wśród nowych ludzi, z którymi nigdy nie rozmawiał (co więcej, przecież wszyscy w dziale wiedzą, jaki Klient jest „wymagający” i „trudny w kontaktach” – szefowie często o tym mówią, gdy pojawia się potrzeba kolejnych zmian i poprawek).
potrzeba bycia traktowanym sprawiedliwie (FAIRNESS)
W głowie Marka może się pojawić pytanie „Dlaczego właśnie ja? Przecież powinien to zrobić np. wdrożeniowiec albo lider projektu… Ci, którzy za to odpowiadają od początku” lub „Ale dlaczego ja mam wyjeżdżać? Inni nie jeżdżą, bo mają rodziny… tak, jakbym ja – singiel – nie miał swojego życia”, a nawet „Napracuję się, wysilę a i tak tego nikt potem nie doceni… I jeszcze będę musiał nadganiać swoją pracę”.
Przedstawione powyżej przyczyny sprawiają, że Marek znajduje się w stanie zagrożenia (tzw. strategia OD02), który powoduje wycofanie się i niechęć do podejmowania wyzwań. Gdy mózg jest w tym stanie, Marek nie będzie chciał podejmować ryzyka, nie będzie kreatywny, twórczy czy otwarty na zmiany. Będzie miał tendencję do stosowania dobrze wyuczonych – bezpiecznych – sposobów działania.
Jakie działania podjąć, by wesprzeć Marka w tej sytuacji? Zapraszam do >>DRUGIEJ CZĘŚCI artykułu 🙂
Artykuł napisany do Quality. Magazyn dla Praktyków (03/2018) z okazji V Europejskiego Kongresu Jakości pt. „Zarządzanie w czasach rynku pracownika”.
Przypisy:
[1] Rock D., Page L.J. (2014), Fundamenty coachingu. Neurobiologia a skuteczna praktyka, Co&Me Publishing, s. 494-498 oraz Rock D. (2008), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal 1/2008. Rozbudowanie omówienie modelu SCARF w postaci Modelu Potrzeb Społecznych P-BRAIN: https://neuro4coaching.wordpress.com/2015/04/02/wstep-model-doswiadczen-spolecznych-brain5p/. Jeśli chcesz dokonać diagnozy SCARF: https://neuroleadership.com/nli-scarf-assessment/
[2] Za: Patrzylas A. (13.05.2016), Jak działa mózg? Oto strategie, które zapewnią zawodowy sukces, Forsal (http://forsal.pl/artykuly/942794,jak-funkcjonuje-ludzki-mozg-poradnik-jak-zwiekszyc-efektywnosc-pracy.html)
