W projektowaniu efektywnych szkoleń czwarte pytanie brzmi: jak zmierzymy efekty? Gdy zaczynam z zespołami rozmowę o efektywności szkoleń, najczęściej słyszę: „Tak, mamy ankiety po warsztatach. Wszystko jest na zielono.” Tylko że „zielone ankiety” pokazują zaledwie wierzchołek góry lodowej.
Tylko że trzy miesiące później okazuje się, że:
- większość uczestników nie wykorzystała nowych umiejętności,
- menedżerowie nie rozmawiali z ludźmi ani o celach szkolenia, ani o tym, co pracownicy z niego chcą zastosować,
- w codziennych działaniach niewiele się zmieniło,
- deklarowana transformacja utknęła pod taflą codzienności,
- a zaplanowanego zwrotu z inwestycji ani widu, ani słychu.
Efektywne szkolenie nigdy nie jest przypadkiem. Trzeba je zaprojektować tak jak projektujemy proces on-boardingowy, produkt czy działanie strategiczne. Dlatego projektujemy także odpowiedni proces ewaluacji działań rozwojowych, np.:
- forma i doświadczenie szkoleniowe,
- użyteczność treści,
- WUP – wiedza, umiejętności, postawy,
- zastosowanie w praktyce,
- rezultaty dla otoczenia uczestników i organizacji (jeśli wcześniej zaprojektowaliśmy ich mierzenie).
EWALUACJA nad wodą: forma, zadowolenie, NPS
Wiele organizacji zatrzymuje się na ocenie:
- NPS + dlaczego? – ważna jest nie tylko liczba, ale historia, która za nią stoi,
- trenera – wiedza, zaangażowanie, komunikacja, sposób wyjaśniania.
To ważne informacje – ocena doświadczenia szkoleniowego, która daje nam szybki sygnał czy treść była trafiona, forma była ok a uczestnicy czuli się zaopiekowani. Jednak to poziom, który dotyka tylko powierzchni. Mówi o tym jak było ale nie mówi co się zmieniło. Trochę jak patrzenie na kawałek góry lodowej widoczny nad wodą i zakładanie, że widzimy całość.
przykład z projektu
W szkoleniu z zakresu budowania dobrostanu i poczucia włączenia w zespole także zbadaliśmy te elementy: NPS i ocenę trenera. To co zmieniliśmy w stosunku do typowych ankiet to sposób sformułowania pytań. Inspirując się podejściem Kirkpatricka zaproponowałam, by przenieść ciężar pytań z oceny trenera na wartość dla uczestników. Na przykład:
- zamiast „trener posiadał wiedzę” – „uzyskałem/am odpowiedzi na moje pytania lub wątpliwości”,
- zamiast „trener był przygotowany do zajęć” – „przedstawiane przykłady były dopasowane do mojej specyfiki pracy”,
- zamiast „szkolenie było przydatne” – „widzę możliwość zastosowania zdobytej wiedzy i umiejętności w mojej pracy z zespołem”.
Dodatkowo poprosiliśmy o określenie w procentach, ile wiedzy uczestnik planuje zastosować w ciągu pierwszych 3 miesięcy.
Dzięki takim pytaniom natychmiast wiedzieliśmy, co zmienić następnym razem, gdybyśmy uzyskalibyśmy niższe oceny (ocena była dokonywana w skali 1-6, by uniknąć błędu tendencji centralnej).
Ponieważ ewaluacja jest ważna także w trakcie szkolenia regularnie robiliśmy momenty refleksji (start – stop – continue) oraz prosiliśmy o wątpliwości i pytania. Dzięki temu mieliśmy pewność, że uczestnicy (a) już podczas szkolenia zidentyfikują te elementy, które warto wdrożyć w ich pracę z zespołami, (b) rozwiejemy wszelkie ewentualne wątpliwości dotyczące wiedzy, umiejętności oraz sposobu ich zastosowania.
EWALUACJA pod powierzchnią – pogłębione deklaracje
W tej części zadajemy pytania, które pozwalają sprawdzić czy szkolenie zbudowało realną gotowość do działania. Gotowość na poziomie postaw (motywacji), wiedzy i umiejętności. To niewidoczna część góry lodowej, jednak bez niej (bez motywacji) uczestnicy prawdopodobnie niewiele zrobią z nową wiedzą i umiejętnościami.
przykład z projektu
Tu pojawiają się elementy ROE, w tym:
- Czy forma warsztatu sprzyjała przyswajaniu i ćwiczeniu nowych umiejętności?
- Czy mam wiedzę z zakresu omawianego na szkoleniu (wiem, umiem, potrafię)?
- Czy potrafię sam/a prezentować zachowania wspierające dobrostan i poczucie włączenia w zespole?
- Czy wierzę, że warto pracować z dobrostanem i poczuciem włączenia w zespole w moim zespole i w organizacji?
- Czy zamierzam realnie zwiększać poziom dobrostanu i poczucia włączenia w zespole oraz wiedzy o dobrostanie i poczuciu włączenia w zespole w moim zespole, korzystając z narzędzi rekomendowanych podczas warsztatu?
- Jakie konkretne 3 działania wdrożę w pierwszych 4 tygodniach po szkoleniu?
- Jakiego wsparcia potrzebuję (od przełożonego, HR, organizacji), żeby wdrożyć nowe umiejętności?
Te pytania pokazały nam, czy uczestnicy czują się gotowi do pracy z dobrostanem i poczuciem włączenia w zespole oraz czy chcą to zrobić po powrocie do swoich zespołów. Uzyskaliśmy tez informację o potrzebach uczestników związanych z „warunkami sukcesu wdrożenia”.
EWALUACJA odroczona – ankieta pytająca o zastosowanie i rezultaty po czasie
Nieczęsto jest możliwość przeprowadzenia odroczonej oceny procesu szkoleniowego. A jest to ocena bardzo wartościowa, ponieważ:
- pokazuje to, co naprawdę „zostało” w uczestnikach,
- wskazuje, które narzędzia zostały zastosowane i jakie rezultaty to przyniosło,
- zachęca do refleksji nad jakością działań zaplanowanych na etapie wsparcia wdrożenia.
przykład z projektu
Pierwszym etapem oceny odroczonej był warsztat follow-up, na którym uczestnicy dzielili się „historiami sukcesu”. Dodatkowo wypracowali plany wdrożenia konkretnych rozwiązań korzystając z metody WOOP Gabriele Oettingen (Wish – Outcomes – Obstacles&Oportiunities – Plan; metoda zmodyfikowana przeze mnie – dodałam „oportiunities”).
Następnie w ankiecie odroczonej (zrealizowanej po 6-12 tygodniach po zakończeniu szkolenia po czasie) sprawdziliśmy, co wydarzyło się w realnej pracy:
- Czy i które z rekomendowanych / ćwiczonych podczas szkolenia narzędzi uczestnicy wykorzystali po szkoleniu?
- Czy po warsztatach uczestnicy wdrożyli działania, które zadeklarowali, że wdrożą?
- Co – po czasie – okazało się największą wartością po warsztatach?
- Jakie korzyści z udziału w warsztacie uczestnicy dostrzegają:
- dla siebie,
- dla zespołu?
- Jakie decyzje biznesowe lub wyniki zostały wzmocnione dzięki temu, że brali udział w warsztacie?
To właśnie teraz widać, czy inwestycja w szkolenie zwraca się w zachowaniach i rezultatach. To tu poznajemy też prawdziwe historie, np.:
- „Zmieniłem sposób prowadzenia rozmów”.
- „Ludzie częściej dają sobie feedback”.
- „Usprawniliśmy proces X, dzięki pomysłom pracowników”.
- „Mamy mniej eskalacji”.
- „Ludzie przedstawiają więcej propozycji usprawnień”.
co można byłoby jeszcze wprowadzić na etapie EWALUACJA?
Podczas analizy warunków sukcesu przed szkoleniem wspólnie z przedstawicielami HR podjęliśmy decyzję o nie wprowadzaniu bardziej zaawansowanych metod ewaluacji efektywności szkoleń. Było to związane ze specyficznym momentem, w którym znajdowała się organizacja. A co moglibyśmy jeszcze zrobić? Oto kilka przykładów:
- zastosowanie Success Case Method,
- wywiady pogłębione z uczestnikami,
- zebranie opinii od pracowników na temat zmian w sposobie działania przełożonych,
- opinie od przełożonych,
- obserwacja uczestników „on the job”,
- wprowadzenie assessment centre, by zaobserwować zmiany w sposobie działania,
- analiza wskaźników biznesowych zdefiniowanych na etapie REZULTATY – część z nich potwierdziliśmy ankietowo (np. zwiększenie liczby propozycji zgłaszanych przez pracowników).
warunki sukcesu na poziomie EFEKTYWNOŚĆ
Kiedy projektujemy uczenie jako proces — z jasnymi pytaniami, pomiarem użyteczności, wsparciem menedżera i analizą rezultatów — dopiero wtedy możemy powiedzieć, że działania rozwojowe realnie wspierają biznes. W tym celu warto przeprowadzić zarówno ewaluację na lub tuż po szkoleniu, jak i odroczoną. Zakres informacji, które warto zbadać różnymi sposobami (od ankiet, przez rozmowy, po obserwacje i testy praktyczne) to m.in.:
- forma szkolenia,
- NPS,
- użyteczność,
- WUP (nabyte / rozwinięte wiedza, umiejętności, postawy),
- zastosowanie – sposób funkcjonowania uczestników w pracy,
- rezultaty uzyskane na poziomie otoczenia uczestników szkolenia (w tym przypadku zespołu), organizacji, klientów, partnerów biznesowych.
To wymaga czasu i zaangażowania całego kwintetu szkoleniowego, wysokiej świadomości wagi rozwoju w organizacji oraz pełnego wsparcia osób z obszaru HR.
Artykuł napisany przy wsparciu AI bazując na realnym projekcie oraz autorskim materiale.
