EFEKTYWNE SZKOLENIE – przegląd trzech podejść

Kiedy pracuję z organizacjami nad rozwojem ludzi, zawsze powraca jedno pytanie: „co zrobić, żeby program szkoleniowy naprawdę zmienił sposób działania zespołów?”. Tu znajdziesz przegląd trzech podejść, które można zastosować, by zaprojektować i zmierzyć efektywność szkoleń.

Efektywność uczenia nie zależy wyłącznie od jakości warsztatu. Zależy od tego, na czym osadzony jest cały proces – od pierwszej rozmowy o celach po ostatni krok wdrożenia. Poniżej krótko prezentuję różne podejścia do projektowania efektywnych szkoleń a także warunki sukcesu – co jest niezbędne, żeby te podejścia przyniosły faktyczną zmianę.

Kirkpatrick, ROE i ROI – czyli od reakcji do finansów

model D. Kirkpatricka

Ocena efektywności szkoleń długo opierała się na modelu Donalda Kirkpatricka. To właśnie on jako pierwszy poukładał proces uczenia się w cztery poziomy – od reakcji po rezultaty. Do dziś jest punktem odniesienia dla większości firm. Nalezy jednak pamiętaś, że model ten ewoluuje – ostatnie aktualizacje pojawiły się w 2024 roku.

• Reakcja. Jak liderzy ocenili szkolenie? Np.:
  • liderzy deklarują, że omawiane treści mogą wdrożyć w swoją pracę;
  • podczas szkolenia liderzy mieli możliwość przećwiczenia jak prowadzić efektywne spotkania oraz uzyskali odpowiedzi na swoje pytania i wątpliwości.
• Uczenie się. Czego nauczyli się uczestnicy? Np.:
  • podczas szkolenia uczestnicy adekwatnie dobierali strukturę spotkania do jego celu oraz zaprojektowali / poprowadzili spotkanie zgodnie z omawianym schematem;
  • 95% liderów wskazuje, że potrafi oraz chce zastosować nowe formaty projektując spotkania ze swoimi zespołami.
• Zachowania (transfer). Czy liderzy prowadzą spotkania inaczej? Czy otrzymali wsparcie, by wdrożyć nową wiedzę w swoje działania? Np.:
  • w ciągu 4 tygodni po szkoleniu liderzy wprowadzili dwa rozwiązania: krótkie agendy i kończenie spotkań ustaleniem konkretnych działań;
  • wprowadzono cykl mini-zadań utrwalających nabywana wiedzę i umiejętności; zadania te dodatkowo omawiane lub trenowane są w grupach peer-learningowych.
• Wyniki biznesowe. Jaki jest wpływ na organizację? Np.:
  • skrócenie średniego czasu spotkania z 50 do 30 minut (czyli w konsekwencji oszczędności finansowe),
  • zmniejszenie liczby spotkań „bez decyzji” z 40% do 15% (czyli w konsekwencji przyśpieszenie procesów decyzyjnych, co przekłada się na wyższą satysfakcję klientów i partnerów bienesowych ze współpracy).

Więcej o modelu Kirkpatricka znajdziesz na stronie: https://www.kirkpatrickpartners.com/.

model ROE – Return on Expectations (poziom 5 Kirkpatricka)

Na tym poziomie określamy w jakim stopniu szkolenie spełniło oczekiwań kluczowych interesariuszy.

Załóżmy, że oczekiwaniem jednego z interesariuszy jest, żeby spotkania prowadziły do szybszych decyzji i mniejszej liczby blokad między działami. W rozmowie z nim ustaliliśmy, że wskaźniki sukcesu to: (a) liczba spotkań zakończonych decyzją oraz (b) liczba ustalonych właścicieli działań.

Co robimy w takiej sytuacji? Określamy w ilu przypadkach tak się dzieje przed szkoleniem. Po dwóch miesiącach od szkolenia przeprowadzamy ankietę lub wywiady i uzyskujemy informację, że liczba spotkań zakończonych decyzją wzrosła o 35%, zaś liczba ustalonych właścicieli działań wynosi 100%. Co oznacza, że oczekiwania zostały spełnione.

model ROI – Phillips (poziom 5 lub 6)

Tutaj liczymy pieniądze. Załóżmy, że szkolenie kosztowało 50 000 zł. Dzięki skróceniu czasu trwania spotkań firma oszczędza łącznie 120 godzin pracy liderów miesięcznie, co – załózmy na potrzeby artykułu – w przeliczeniu na koszt pracy wynosi 165 600 zł rocznie.

ROI = (165 600 – 50 000) / 50 000 = + ok. 230%.

Informacje o modelu ROI: Jack J. Phillips (2003), Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs; strona: https://roiinstitute.net/roi-methodology/.

model Kaufmana i Kellera – uczenie jako system

Ten model pozwala prześledzić efektywność od zasobów, aż po wpływ na organizację i otoczenie.

• Input – zasoby szkoleniowe. Np. czy materiały zawierały gotowy pakiet narzędzi: checklistę spotkania, szablon agendy, przykłady decyzji?
• Process – przebieg szkolenia. Np. czy uczestnicy prowadzili symulacje spotkań, dostawali informacje zwrotne, analizowali nagrania?
• Acquisition – nabycie wiedzy i umiejętności. Np. liderzy potrafią rozróżnić spotkania: operacyjne, decyzyjne, kreatywne – i umieją dobrać strukturę spotkania do jego celu.
• Application – stosowanie w pracy. Np. 80% liderów zaczęło prowadzić 15-minutowe spotkania tygodniowe według struktury poznanej na szkoleniu.
• Organizational payoffs – efekty organizacyjne. Np. zespoły raportują mniejszą liczbę nieporozumień oraz większą jasność priorytetów po cotygodniowych spotkaniach.
• Societal outcomes – wpływ społeczny. Np. klienci zauważają poprawę komunikacji i tempa reakcji, ponieważ zespoły działają bardziej spójnie.

Model został opisany po raz pierwszy w: Roger Kaufman i John M. Keller (1994), „Levels of Evaluation: Beyond Kirkpatrick”, Human Resource Development Quarterly (https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/hrdq.3920050408).

LTEM – Learning-Transfer Evaluation Model (W. Thalheimer)

Najbardziej szczegółowy model, który bada proces uczenia i transfer etap po etapie.

1. Attendance – obecność. Np. 95% liderów uczestniczyło w całym szkoleniu (bez wychodzenia w trakcie oraz bez równoległej pracy na komputerze).
2. Activity – aktywność podczas szkolenia. Np. symulacjach „spotkanie operacyjne w dziale X” wszyscy uczestnicy zaangażowali się w ćwiczenia.
3. Learner perceptions – opinie. Np. liderzy oceniają, że szkolenie dostarczyło narzędzi mozliwych do zastosowania w ich pracy „od jutra”.
4. Knowledge – zrozumienie modelu spotkań. Np. liderzy poprawnie określili (np. w teście) rolę moderatora, techniki fokusowania dyskusji i zasady prowadzenia spotkań hybrydowych.
5. Decision-making competence – umiejętność wyboru właściwego działania. Np. lider potrafi ocenić, kiedy działanie powinno być asynchroniczne (np. aktualizacje statusów), a kiedy wymaga wspólnej dyskusji podczas spotkania (np. omówienie trudnej, nieoczywistej reklamacji).
6. Task competence – sprawność wykonania. Np. liderzy przeprowadzają spotkania według modelu: cel – tematy – decyzje – ustalenie właścicieli – podsumowanie.
7. Transfer – zastosowanie w pracy. Np. zespół kontynuuje prowadzenie krótkich spotkań tygodniowych zgodnie ze schematem spotkań przez 8 kolejnych tygodni.
8. Results / Impact – konkretne wyniki. Np. 90% zespołów zaczęło kończyć sprinty w terminie, liczba „tematów wracających wciąż od nowa” spadła o 50% a czas podejmowania decyzji skrócił się z 5 do 2 dni.

Więcej o modelu LTEM znajdziesz na stronie: https://www.worklearning.com/ltem/ lub w raporcie (wersja 12): https://www.worklearning.com/wp-content/uploads/2018/02/Thalheimer-The-Learning-Transfer-Evaluation-Model-Report-for-LTEM-v12.pdf.

WARUNKI SUKCESU – fundamenty, bez których to nie zadziała

Z mojej praktyki wynika, że istnieją pięć kluczowych elementów, które decydują, czy program rozwojowy jest efektywny – przyniesie faktyczna zmianę.

1. Wspólna wizja przebiegu i rezultatu. HR, trener, menedżerowie, C-level — wszyscy muszą wiedzieć, po co to robimy i jaki ma być efekt. Bez tego każdy ciągnie w swoją stronę.
2. Oparcie procesu na zachowaniach. Nie „świadomość”, nie „zrozumienie”, nie „inspiracja”. Tylko: co konkretnie ludzie mają robić inaczej?
3. Wykorzystanie istniejących rozwiązań i systemów. Nic nie działa w próżni. Zmiana musi być osadzona w tym, co już istnieje: w KPI, w procesach, w kulturze pracy.
4. Wsparcie wewnątrz organizacji (C-level, HR, menedżerowie). Jeśli program ma przynieść efekt, potrzebuje sponsorów. Ludzi, którzy wierzą w proces, komunikują jego sens i budują przestrzeń do wdrożenia.
5. Partnerstwo HR i trenera przez cały czas. To nie jest relacja: „my zamawiamy – wy dostarczacie”. To jest wspólna praca: analiza, projektowanie, pilnowanie celów, reagowanie na to, co się dzieje po drodze.

Bo skuteczny rozwój to dobrze zaprojektowany system, nie pojedyncze działanie. A efekty pojawiają się tam, gdzie rozwój jest spójny z biznesem, zachowaniami i środowiskiem pracy oraz wspierany wewnątrz organizacji.

Artykuł napisany przy wsparciu AI.