Dawno temu żył sobie Olbrzym, który miał najpiękniejszy ogród w okolicy. Codziennie po szkole przychodziły do niego dzieci – bawiły się pod drzewami, słuchały ptaków, leżały w trawie. Olbrzym wyjechał na siedem lat do przyjaciela. Gdy wrócił i zobaczył dzieci na swojej trawie, wypędził je, zbudował wysoki mur i postawił tablicę: Wstęp wzbroniony. Od tego dnia w ogrodzie Olbrzyma nie przyszła wiosna.
Za murem wszystko kwitło – u niego wciąż leżał śnieg, wiatr i szron urządziły sobie stały dom. Olbrzym siedział przy oknie i nie rozumiał, czemu wiosna go unika.
Aż pewnego ranka usłyszał śpiew ptaka. Wyjrzał przez okno i zobaczył, że dzieci znalazły szczelinę w murze i wróciły do ogrodu. Tam, gdzie postawiły stopę, drzewa od razu okrywały się kwiatami. Tylko w jednym kącie wciąż trzymała się zima – bo stało tam dziecko za małe, żeby wspiąć się na drzewo, i samo nie mogło sobie pomóc. Olbrzymowi zmiękło serce. Wziął topór i sam, własnymi rękami, zburzył mur, który zbudował.*
Teraz pytanie do Ciebie:
Czy zdarzyło Ci się dowiedzieć o problemie w zespole dopiero wtedy, gdy było już za późno, żeby zareagować na czas?
tezy kluczowe
- Zespół nie potrzebuje powtarzanego zakazu, żeby zamilknąć – wystarczy jedno doświadczenie, które sam dalej utrzymuje codziennymi, drobnymi wyborami.
- Bezpieczeństwo psychologiczne zespołu przewiduje zachowania uczące się, takie jak zadawanie pytań i zgłaszanie błędów.
- Lider/ka odcięty od sygnałów z pierwszej linii jest ofiarą „ślepoty informacyjnej”, którą sam/a nieświadomie utrzymuje.
- To pierwsza reakcja na niewygodną informację – nie deklaracja „otwartych drzwi” – uczy zespół, czy mówienie wprost się opłaca.
ogród to nie metafora – to Twoja przestrzeń decyzyjna
Zanim przejdziemy do mechanizmów, warto rozłożyć tę bajkę na czynniki – bo każdy element ma swój konkretny odpowiednik w Twojej codzienności liderskiej, nie tylko poetycki.
Ogród to przestrzeń decyzyjna i zasoby, które kontrolujesz jako lider/ka: budżet, priorytety, dostęp do informacji, agenda spotkań, sposób, w jaki reagujesz na trudne wiadomości. Olbrzym to Ty – osoba, która ma władzę decydowania, kto i na jakich warunkach wchodzi do tej przestrzeni z czymś niewygodnym. Dzieci to zespół – ludzie, którzy widzą, co się dzieje „na ziemi”, zanim to dotrze do Ciebie w formie raportu. Mur i tabliczka to komunikaty, które wysyłasz – czasem jednym zdaniem, czasem samą mową ciała – o tym, czy ten dostęp jest otwarty, czy zamknięty.
Kluczowe jest to, że Olbrzym nie musiał codziennie wypędzać dzieci. Zrobił to raz, postawił mur raz. I to wystarczyło, żeby skutek trwał latami. W organizacjach działa to tak samo: zespół nie potrzebuje wielu zakazów, żeby zamilknąć. Wystarczy, że raz nauczy się, gdzie stoi mur – a dalej sam go utrzymuje, w postaci codziennych, drobnych wyborów: co powiedzieć, a co przemilczeć, co napisać w raporcie, a co zostawić do rozmowy „na boku”.
To przejście od jednorazowego zdarzenia do trwałego wzorca jest dokładnie tym, co bada literatura o tzw. organizacyjnej cichości – i właśnie tam warto szukać mechanizmu, nie tylko metafory.
zespół nie potrzebuje wielu zakazów, żeby zamilknąć
Morrison i Milliken wprowadziły pojęcie organizational silence w artykule opublikowanym w 2000 roku. Ich teza, sformułowana była dość ostro. Parafrazując:
W wielu organizacjach działają silne mechanizmy, które prowadzą do masowego wstrzymywania informacji o potencjalnych problemach przez pracowników – i jest to fenomen zbiorowy, nie indywidualna cecha „ludzi, którzy się boją”.
Autorki opisują, jak pojedyncze doświadczenie (np. reakcja przełożonego na pierwszą trudną informację) zamienia się w podzielone przekonanie całego zespołu, że mówienie wprost jest nieopłacalne.
Jedenaście lat później Detert i Edmondson posunęli ten wątek dalej. W badaniu opublikowanym w 2011 roku wykazali, że pracownicy noszą w sobie tzw. implicit voice theories – milczące, rzadko artykułowane przekonania o tym, kiedy mówienie wprost jest ryzykowne lub „nie wypada”. Jedno z takich przekonań, które autorzy nazywają don’t embarrass the boss in public, brzmi w praktyce: „jeśli wytknę problem na forum, to dla przełożonego/przełożonej będzie to upokarzające – więc lepiej powiem mu/jej to na osobności albo wcale”. Te przekonania powstają z obserwacji konkretnych reakcji w przeszłości.
Zobaczmy, jak to może wyglądać w codzienności zespołu na obserwacjach z mojej praktyki szkoleniowej:
- Po pierwszym spotkaniu, na którym trudna informacja została odebrana jako atak, kolejne raporty są pisane tak, żeby „nie psuć obrazu” – z selektywnym pominięciem niewygodnych danych.
- Temat, który powinien paść na forum zespołu, krąży wyłącznie w rozmowach jeden na jeden, na korytarzu albo w prywatnych wiadomościach – bo „publicznie nie wypada”.
- Problem jest znany w zespole od tygodni, ale nikt nie zgłasza go wyżej, bo nie wiadomo, jak zareagują przełożeni.
- Cisza po pytaniu „czy są pytania?” – to nie brak pytań. To często sygnał, że ludzie zostali już wcześniej nauczeni, żeby nie pytać, najczęściej przez jedną zniechęcającą reakcję.
Każdy z tych czterech wzorców ma tę samą strukturę: jednostkowe zdarzenie zostaje uogólnione na regułę („tu się tego nie robi”) i przestaje wymagać przypomnienia. Zespół sam pielęgnuje mur, który postawił ktoś inny, dawno temu. To jest moment, w którym wielu liderów/ek mówi mi „ale ja nigdy nie zakazałam/em mówić o problemach”. I często mają rację. Dosłownie nigdy tego nie powiedzieli. Problem w tym, że zakaz rzadko jest wypowiedziany – jest odczytany z reakcji.
dlaczego Olbrzym nie wiedział, że to jego mur trzyma zimę
Tu dochodzimy do najbardziej niewygodnej części tej bajki. Olbrzym siedział we własnym ogrodzie i nie wiedział, że to on jest przyczyną zimy. Nie był złym władcą, który świadomie krzywdzi dzieci dla przyjemności – był odcięty od informacji, która pozwoliłaby mu to zrozumieć.
To jest dokładnie pozycja lidera/ki, wokół którego/której zespół zbudował klimat milczenia. Im wyżej w hierarchii, tym więcej warstw filtrujących informację, zanim ona do Ciebie dotrze. A każda warstwa ma swój własny powód, by wygładzić, skrócić albo odłożyć to, co niewygodne. Kish-Gephart, Detert, Trevino i Edmondson nazwali to zjawisko w swoim przeglądzie badań z 2009 roku silenced by fear – „uciszeni strachem”. Pokazują w nim, że strach przed mówieniem wprost ma w pracy korzenie psychologiczne (obawa przed oceną), społeczne (obawa o relacje) i – co ciekawe – ewolucyjne (mózg traktuje konflikt z autorytetem jako zagrożenie podobne do fizycznego). To ostatnie tłumaczy, czemu samo zapewnienie „możesz mówić otwarcie” rzadko wystarcza. Układ, który reaguje na hierarchię strachem, nie czyta komunikatów PR-owych, czyta zachowania.
Nazwę to zjawisko – liderska ŚLEPOTA INFORMACYJNA – bo wraca w tym artykule jeszcze raz, a warto, żeby miało etykietę, z którą można się zidentyfikować: „to mój przypadek”. ŚLEPOTA INFORMACYJNA nie oznacza, że lider/ka jest nieuważny/a czy mało inteligentny/a. Oznacza, że system, w którym pracuje, dostarcza mu/jej przefiltrowany obraz rzeczywistości. I że bez świadomego działania nie ma sposobu, by to zweryfikować z pozycji władzy.
A jeśli pomyślimy o tym z drugiej strony – z perspektywy zespołu? Tu wraca konstrukt, od którego zaczęła się cała ta dziedzina badań.
Edmondson w klasycznym artykule z 1999 roku zdefiniowała bezpieczeństwo psychologiczne jako podzielone przekonanie członków zespołu, że zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania interpersonalnego ryzyka.
W badaniu 51 zespołów produkcyjnych wykazała, że to bezpieczeństwo psychologiczne – nie poczucie skuteczności zespołu (team efficacy) – przewiduje zachowania uczące się: zadawanie pytań, zgłaszanie błędów, proszenie o pomoc. Innymi słowy: zespoły, w których ludzie boją się, że pytanie obciąży ich reputację, uczą się mniej, nawet jeśli są pełne kompetentnych osób.
Z perspektywy mojej praktyki doradczej i asesorskiej oceniam to jako jeden z najbardziej niedocenianych mostów między „kulturą organizacyjną” (zjawiskiem dość ogólnym i trudnym do zmierzenia) a konkretnymi wskaźnikami projektowymi – terminowością, jakością, liczbą wykrytych ryzyk na wczesnym etapie. Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest dodatkiem dla dobrego klimatu, tylko warunkiem, by informacja o ryzyku w ogóle dotarła do osoby, która może na nią zareagować, zanim problem stanie się kryzysem.
trzy sposoby, by usłyszeć śpiew ptaka za oknem
Olbrzym usłyszał pieśń ptaka przypadkiem. Lider/ka nie musi czekać na przypadek – może zbudować sobie regularny dostęp do informacji, której hierarchia naturalnie nie przepuszcza. Poniżej znajdziesz trzy przykładowe działania.
regularnie i bezpośrednio kontaktuj się z pierwszą linią, bez filtra hierarchii (nie myl tego z pomijaniem hierarchii)
To rozróżnienie jest istotne: nie chodzi o to, żeby decydować za czyjegoś menedżera albo omijać go w sprawach, które do niego należą. Chodzi o regularny, jawny kontakt z osobami operacyjnymi – rozmowy, w których pytasz „co tu naprawdę nie działa?”, a nie tylko „jak idzie?”. Detert i Trevino, w badaniu z 2010 roku pokazali, że bezpośredni przełożeni i tzw. liderzy/ki „skip-level” (czyli osoby o jeden lub więcej poziomów wyżej w hierarchii niż bezpośredni szef danego pracownika) mają realny, mierzalny wpływ na to, czy pracownicy decydują się mówić wprost. Sam fakt, że taki kontakt istnieje regularnie – nie tylko w kryzysie – zmienia kalkulację ryzyka po stronie zespołu.
świadomie szukaj i proś o sygnały, które nie pasują do obrazu
Jeśli wszystkie raporty są zielone, to prawdopodobnie nie oznacza to, że wszystko jest w porządku. Może to oznaczać, że obraz jest filtrowany, zanim do Ciebie dotrze (czego dokładnie uczy ŚLEPOTA INFORMACYJNA opisana wyżej). Warto pytać wprost: „co w tym projekcie najbardziej Cię niepokoi, a o czym jeszcze nie mówiliśmy na forum?” – i czekać na odpowiedź dłużej, niż jest to dla Ciebie psychologicznie wygodne.
konsekwentnie dziękuj i doceniaj każdy odważny głos
Dotyczy to zwłaszcza głosu, który przynosi niewygodną wiadomość w niedoskonałej formie. To może być najtrudniejszy punkt, ponieważ wymaga reakcji ciekawości w momencie, gdy naturalnym impulsem bywa obrona albo irytacja. Z badań nad implicit voice theories wynika, że to właśnie pierwsza reakcja na niewygodną informację – nie deklaracja polityki otwartych drzwi – staje się materiałem, z którego zespół buduje swoje przekonanie o tym, czy mówienie wprost „się opłaca”.
co możesz zrobić jutro rano
- Wybierz jedną osobę z pierwszej linii (nie ze swojego najbliższego zespołu), z którą umówisz rozmowę w ciągu najbliższych dwóch tygodni. Zadaj jedno pytanie: „co tu działa inaczej, niż wygląda z mojego poziomu?”.
- Przejrzyj swoją ostatnią reakcję na trudną, niewygodną dla Ciebie informację. Zapytaj samego/samą siebie: czy ta reakcja powiedziała zespołowi „mów dalej” czy „lepiej następnym razem przemilcz”?
- Na najbliższym spotkaniu zespołu zadaj pytanie o sygnał odstający od obrazu: „co jest tym, o czym jeszcze nie rozmawialiśmy, a powinniśmy?” – i zostaw w ciszy dłużej, niż czujesz się komfortowo.
***
Inspiracja: Oscar Wilde, Samolubny Olbrzym [The Selfish Giant], w zbiorze Szczęśliwy Książę i inne baśnie, 1888.
Źródła:
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Morrison, E. W., Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
- Detert, J. R., Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488.
- Kish-Gephart, J. J., Detert, J. R., Trevino, L. K., Edmondson, A. C. (2009). Silenced by fear: The nature, sources, and consequences of fear at work. Research in Organizational Behavior, 29, 163-193.
- Detert, J. R., Trevino, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21(1), 249-270.
Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI. Obrazek wyróżniający: ChatGPT.