W projektowaniu efektywnych szkoleń pierwsze pytanie brzmi: po co to robimy? Nie chodzi o program, metody czy trenerów. Chodzi o REZULTATY, które mają znaczenie dla biznesu. To one decydują, czy szkolenie jest kosztem czy inwestycją. To właśnie tworzy różnicę między „zrobiliśmy szkolenie” a „osiągnęliśmy zmianę”.
cztery kluczowe pytania na poziomie REZULTATY, czyli projektowanie realnej zmiany
Każdy projekt rozwojowy zaczyna się od rozmowy. W mojej rozmowie nie zaczynam od pytania „czego ma się nauczyć uczestnik?”, na to przyjdzie jeszcze czas. Na początku zadaję cztery inne pytania:
- Dlaczego realizujemy szkolenie?
- Po co realizujemy szkolenie?
- Po czym poznamy sukces?
- Jak zmierzymy sukces?
Na tym etapie nie projektujemy jeszcze szkolenia. Projektujemy zmianę. Zaglądamy pod powierzchnię – tam, gdzie ukryte są prawdziwe potrzeby i intencje organizacji:
- Dlaczego ta zmiana, nowy sposób działania jest ważny?
- Dlaczego ten temat jest ważny akurat teraz?
- Co dzięki temu chcemy zyskać, jako organizacja?
- W jaki sposób wpisuje się w misję i strategię firmy, w strategię personalną?
Odpowiedzi na powyższe pytania pomagają także zaprojektować zakres szkolenia. Oczywiste okazuje się, że powinno znaleźć się w nim miejsce na wyjaśnienie DLACZEGO I PO CO uczestnicy biorą udział w działaniach rozwojowych.
przykład z projektu
Projektujemy szkolenie z zakresu budowania dobrostanu i poczucia włączenia u pracowników. Tego oczekujemy od liderów – by wspierali je w swoich zespołach.
Dlaczego realizujemy szkolenie? [przyczyna]
- Strategia firmy uwzględnia aspekt budowania środowiska sprzyjającego dobrostanowi i poczuciu włączenia u pracowników, co przekłada się na mapę szkoleń.
- Przy tym wszystkim pracownicy mają postawione konkretne cele, które muszą realizować.
Po co realizujemy szkolenie? [cel]
Chcemy, żeby:
- pracownicy czuli się ważną i wysłuchaną „częścią” firmy i są współtwórcami rozwiązań i podejść wdrażanych w zespole;
- sposób działania ich liderów sprawiał, że czują, że mają przestrzeń na bycie „współtwórcami” działań zespołowych i organizacyjnych;
- pracownicy otrzymywali wsparcie (różnego rodzaju, w tym emocjonalne) wtedy, gdy tego potrzebują, by móc znowu efektywnie działać.
Po czym poznamy sukces? [rezultat]
- Osoby uczestniczące w szkoleniu wprowadzą dobre praktyki omawiane i ćwiczone podczas szkolenia w swojej pracy z zespołami.
- Pracownicy będą zgłaszać swoje propozycje usprawnień lub działań zespołu podczas spotkań zespołowych i w bezpośrednich rozmowach z liderami.
- Zwiększy się dobrostan pracowników, mierzony wybranymi pytaniami z badania zaangażowania (poczucie włączenia, wysłuchania, wsparcia, współtworzenia).
- Cele i zadania indywidualne pracowników będą realizowane co najmniej na tym samym poziomie (z uwzględnieniem uwarunkowań i zmian rynkowych).
Jak zmierzymy sukces? [miernik]
- Dowiemy się od liderów jakie działania wprowadzili oraz czy zmieniła się liczba zgłaszanych przez pracowników propozycji, pomysłów, uwag, związanych z usprawnieniem działania zespołu (success case method omawiane podczas szkolenia follow-up).
- Sprawdzimy, czy w następnym badaniu zaangażowania (za 6 miesięcy) średni wynik w wybranych pytaniach wzrośnie. Omawiając wyniki z zespołami dopytamy z czego wyniknęła zmiana w ocenie.
- Zweryfikujemy, czy pracownicy realizują postawione przed nimi cele i zadania na podobnym poziomie. Jeśli poziom ten uległ zmianie (w którąkolwiek stronę) – omówimy z pracownikami, z czego to wynika.
formułowanie misji szkolenia na poziomie REZULTATY
Po przeanalizowaniu czterech kluczowych pytań zbudowaliśmy misję projektu. Lubię tworzyć ją w prostej strukturze: CO + DLA KOGO -> TAK, ABY -> PO TO, ŻEBY. To taki „one pager” całego projektu, pokazujący jego sens dla firmy i uczestników.
przykład z projektu
- [co i dla kogo] Realizacja działań rozwojowych zaplanowanych dla liderów wzmocni u nich świadomość oraz dostarczy wiedzy i narzędzi budowania dobrostanu i poczucia włączenia w zespole.
- [tak, aby] W rezultacie liderzy będą na co dzień podejmować działania, które budują środowisko sprzyjające poczuciu włączania pracowników.
- [po to, żeby] To przyniesie silniejsze zaangażowanie pracowników (poczucie widoczności, składanie propozycji, podejmowanie działań), tym samym wspierając priorytet strategiczny firmy.
Taki opis tworzy logiczną ścieżkę od tematu (i potem także zakresu) szkolenia, przez zachowania uczestników, aż po efekty biznesowe. I daje nam konkretne punkty pomiarowe na każdym etapie. To właśnie sprawia, że możemy powiedzieć: „wiem, czy to działa” – a nie tylko: „zrobiliśmy szkolenie”.
warunki sukcesu na poziomie REZULTATY
Proces, który opisałam nie dział się „w mojej głowie”. Wymagał:
- pełnego zaangażowania firmy we wspólne spotkania i myślenie,
- refleksji nad tym, jak jest i jak chcemy, żeby było,
- dyskusji o tym, jakie działania (w tym mierzenie efektywności) są możliwe, a jakie będą nadmiernym obciążeniem dla ludzi i organizacji i chcemy z nich zrezygnować; z niektórych mierników i wskaźników świadomie zrezygnowaliśmy.
Przeprowadziliśmy kilka spotkań oraz przeznaczyliśmy czas każdego z nas pomiędzy nimi, by zaprojektowany proces rozwojowy przyniósł faktyczną wartość uczestnikom i całej firmie ORAZ był realny do przeprowadzenia.
Dopiero teraz mogliśmy mówić o learning effectiveness design – czyli o zaprojektowaniu efektywności uczenia się. Kolejnym krokiem było zdefiniowanie konkretnych ZACHOWAŃ, które miały pojawić się po szkoleniu u uczestników projektu. Ale to opowieść na kolejny artykuł, który znajdziesz TUTAJ.
Poniżej znajdziesz linki do artykułów opisujących projektowanie efektywności w przykładowym, realnym projekcie szkoleniowym:
- EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ – przegląd trzech podejść
- REZULTATY w projekcie szkoleniowym
- ZACHOWANIA w projekcie szkoleniowym
- WSPARCIE WDROŻENIA w projekcie szkoleniowym
- EWALUACJA w projekcie szkoleniowym
Artykuł został przygotowany z zastosowaniem zasad opisanych w strategii wykorzystywania AI, bazując na realnym projekcie oraz autorskim materiale.
