blog5
JA I MOJA ROLA ZAWODOWA. Jak ją doprecyzować? (na przykładzie roli lidera)
Parent Category: Blog
Hits: 588

Podczas warsztatów często słyszę to pytanie „Jakim liderem powinienem być w relacji z moim zespołem?”. Chciałoby się odpowiedzieć krótko: skutecznym i efektywnym. Te elementy jednak zdecydowanie łatwiej ocenić z perspektywy czasu. Czy można zrobić coś wcześniej?

Na taką właśnie sytuację – w oparciu o Model Kompetencji Komunikacji Interpersonalnej autorstwa Trenholm i Jensena01 – opracowałam kilka kroków, które pomogą Ci przemyśleć sytuację i nakreślić, jaka powinna być Twoja rola, jako lidera zespołu.

UWAGA, UWAGA! Tu nie chodzi o to, żebyś robił/a z siebie kogoś, kim nie jesteś, zakładał/a na siebie obcy garnitur, czy miał/a różne maski na różne sytuacje. Chodzi o to, żebyś realizował/a swoją rolę świadomie - z uważnością na elementy, które mają wpływ na Twoją skuteczność oraz efektywność działania. 

KONTEKST

Punktem wyjścia do definiowania efektywnych w danej sytuacji zachowań jest KONTEKST. W relacji z zespołem nie działasz w próżni: coś się wcześniej działo (masz historię kontaktów lub informacje o niej; zespół ma swoje doświadczenia a Ty, jako lider swoje), funkcjonujemy w jakiejś kulturze (narodowościowej, regionalnej, organizacyjnej, działowej, zespołowej) oraz mamy jakąś relację (z drugą osobą, zespołem czy „strukturą”). Wszystkie te elementy wpływają na to, w jaki sposób może wyglądać Twoja rola, jako lidera.

Przykład: Inaczej określę swoją rolę, gdy wiem, że wcześniejszy szef zespołu wspierał dyskryminację i między ludźmi jest rozłam (skupię się na odbudowaniu poczucia pewności), a inaczej gdy wiem, że zespół od lat pracuje razem, wspiera się i czuje się, jak rodzina. Inaczej zdefiniuję swoją skuteczność wtedy, gdy działam w organizacji ściśle hierarchiczno-proceduralnej (w której kluczowe będzie monitorowanie prawidłowości działania) a inaczej, gdy kultura mojej firmy promuje elastyczność i orientację na wyniki (tu zachęcanie do usprawnień i zmian będzie na porządku dziennym).

Krok 1: Opisz kontekst, w jakim działasz (historyczny, kulturowy, relacyjny). Co mówi Ci to o Twojej roli?

KOMPETENCJA INTERPRETACYJNA

Drugim – kluczowym – aspektem definiowania swojej roli jest INTERPRETACJA. To sposób, w jaki spostrzegasz sytuację oraz to, w jaki sposób zauważasz, nazywasz, porządkujesz i interpretujesz informacje, jakie posiadasz o swojej relacji z otoczeniem (zespół, szef, współpracownicy, …). W tym obszarze zapraszam Cię do analizy czterech aspektów.

KOMPETENCJA SYSTEMU

Pierwszy to SYSTEM, który jest powiązany z rozpoznaniem Twojego miejsca w strukturze, powiązanych z Tobą celów strategicznych / misji oraz aktualnych priorytetów firmy lub pionu, w którym jesteś. Nazywam to Wyzwaniami Strategicznymi, przed którymi stoisz, jako lider będący elementem większej całości.

Przykład: Inne wyzwania będzie miał lider działający w startupie, a inne w organizacji w fazie stabilizacji. Jeszcze inne wyzwania stoją przed liderem, którego firma/pion/dział jest w fazie kryzysu (np. gwałtownie zwiększyła się liczba wypowiedzeń).

Krok 2: Przeanalizuj swoje miejsce w organizacji, cele i wyzwania, które przez Wami stoją, aktualne priorytety. Co mówi Ci to o Twojej roli?

KOMPETENCJA ROLI

Silnie związana z systemem jest ROLA. Jest to wiedza o tym, jakiego sposobu działania oczekuje się od osoby nazywanej „liderem”. Są pewne oczekiwania, które są ogólnie przyjęte, np. lider będzie wskazywał kierunek, motywował, inspirował, rozwijał. Są też zachowania, wynikające z tego, jak widzą postać „lidera” osoby, z którymi współpracujesz. Chodzi tu nie tylko o Twoich podwładnych, ale także szefów, współpracowników czy Klientów.

Przykład: Dla niektórych lider to osoba, która wyznacza cele i prowadzi innych, zaś dla niektórych taka, która rozpoznaje potrzeby i pomaga je zrealizować. Dla niektórych jest to słowo zamienne ze słowami „menedżer” czy „kierownik” a inni utożsamiają je ze słowem „przywódca”. Każde z tych słów budzi jakieś skojarzenia i jakieś oczekiwania związane z osobą, którą tak nazywamy.

Krok 3: Przemyśl lub dowiedz się, jakie oczekiwania związane są z rolą, jaką pełnisz: na poziomie bardziej ogónym (społecznie) oraz szczegółowym (wewnątrz Twojej organizacji). Co mówi Ci to o Twojej roli?

KOMPETENCJA CELU

Trzeci aspekt to CEL, czyli umiejętność zdefiniowania celów, jakie chcesz osiągnąć w danej sytuacji (tej konkretnej rozmowie, tym konkretnym kontakcie). Przy formułowaniu celów ważne jest także przewidywanie potencjalnych konsekwencji działań, jakie podejmiesz i wyboru tych, które będą skuteczne (pomogą Ci osiągnąć cel) i efektywne (pomogą Ci osiągnąć cel optymalizując nakłady i zyski).

Przykład: Wyobrażam sobie sytuację, gdy jak ktoś Cię wkurzy – usłyszy „Wkurzasz mnie”. Konsekwencją może być zepsucie relacji, bo poczuje się dotknięty i obrazi się na tydzień, co utrudni realizację naszych zadań. Jeśli jest mi to obojętne – powiem krótko „Wkurzasz mnie”. Jeśli jednak zależy mi, żeby dać feedback i nie stracić zaangażowania tej osoby w zadania – dobiorę prawdopodobnie inne słowa.

Krok 4: W sytuacji, która tego wymaga użyj ZASADY SEMAFORA: Najpierw powiedz sobie "stop!" (czerwone światło). Potem przemyśl cel, jaki chcesz osiśgnąć, opcje, jakie masz i konsekwencje ich wyboru (żółte światło). Dopiero potem wybierz tą opcję, która pomoże Ci osiągnąć cel, który chcesz w tej konkretnej sytuacji osiągnąć (zielone światło)02

KOMPETENCJA JA

Ostatni wymiar do przeanalizowania to JA, czyli wizerunek, jaki Ty chcesz budować jako lider w kontaktach z innymi. Możesz chcieć być postrzegany, jako lider rzeczowy i obiektywny lub odrobinę zwariowany i luzacki. Każdy z tych liderów może być skuteczny, jednak dobierze inne narzędzia komunikacyjne. W tym obszarze ważne jest, by ŚWIADOMIE kształtować swój własny, indywidualny wizerunek. Jak piszą autorzy modelu: "We must develop our own individual styles based on OUR SENSE OF SELF"03.

Krok 5: Jako jaki lider, jako jaka osoba chcesz być widziany/a przez innych? Co chcesz, żeby mówili o Tobie "za Twoimi plecami"? Co mówi Ci to o Twojej roli?

KOMPETENCJA PRZEKAZU

I tu przechodzimy do ostatniego elementu układanki: PRZEKAZU. Kiedy już przeanalizowałeś/aś poprzednie aspekty (historię, system, rolę, cel i „ja”) – możesz ŚWIADOMIE wybrać proces prezentacji siebie w obszarze:

  1. WERBALNYM: jakich słów, fraz i innych narzędzi lingwistycznych użyjesz?
  2. NIEWERBALNYM: jakie gesty, ton głosu, mimika i inne elementy niewerbalne wykorzystasz by wzmocnić swoją skuteczność?
  3. RELACYJNYM: jak sformułujesz przekaz, by utrzymać pożądany typ relacji z innymi?

Przykład: Mogę powiedzieć „Nie” na różne sposoby. „Nie, spadaj” i zmarszczyć ze złością nos. „Nie, ponieważ inaczej zaplanowałem to zadanie”. „Widzę, że zależy Ci na jakości tego raportu. Z punktu naszych priorytetów kluczowe jest połączenie jakości i szybkości działania, dlatego…” i uśmiechnąć się dziękując za pomysł, który możemy wykorzystać w przyszłości. Każda z tych reakcji buduje inne relacje z rozmówcą. Pytanie brzmi: Jakie Ty chcesz budować?

Krok 6: Jakie techniki komunikacyjne pomogą Ci postępować tak, by wzmacniać Twoją rolę i wizerunek oraz relacje, jakie chcesz budować w twj konkretnej sytuacji lub w ogóle? 

KOMPETENCJA ZACHOWANIA

Dopiero po analizie i zaprojektowaniu powyższych elementów UJAWNIASZ to w postaci konkretnych ZACHOWAŃ.

© 2018 Magdalena Robak

Jeśli masz podobne wyzwanie - skontaktuj się ze mną, wesprę Cię.  A jeśli znasz kogoś, kogo ten artykuł może zaciekawić - podziel się. 

Przypisy:

  1. Zmodyfikowany na potrzeby definiowania roli społecznej model kompetencji komunikacji interpersonalnej (S. Trenholm, A. Jensen Interpersonal Communication, Oxford University Press, 2013). Do oryginalnego modelu dodałam obszar „system” oraz rozszerzyłam definicję „roli”. Oryginalne nazwy to: Kontekst, Kompetencja Interpretacyjna, Kompetencja Roli, Kompetencja Celu, Kompetencja Ja, Kompetencja Przekazu (kompetencja werbalna, niewerbalna i relacyjna), Kompetencja Zachowania.
  2. Zasada semafora pochodzi z książki "Inteligencja emocjonalna" D. Golmana (Wydawnictwo: Media Rodzina).
  3. S. Trenholm, A. Jensen Interpersonal Communication, Oxford University Press, 2013, s. 10 [podkreślenie wielkimi literami - moje :)]

INNE ARTYKUŁY Z KATEGORII

 

Podobne artykuły: